10 иллюзий ресторатора, от которых стоит избавиться в кризис

10 иллюзий ресторатора, от которых стоит избавиться в кризис

Заблуждение 1. Мои сотрудники говорят правду

На протяжении долгих «сытых» лет заведения работали как «по накатанной». Компетенции управленцев и администраторов оценивались по умению создавать атмосферу, контролировать операционные процессы и управлять лояльностью гостей. Повышенный спрос гостей был обусловлен благоприятной экономической ситуацией в стране. Банкеты, VIP-гости с высокими чеками, повышенная частота посещения ресторанов постоянными гостями позволили не замечать системные ошибки в управлении и не замечать массовую некомпетентность персонала зала и персонала кухни. Снижение потока гостей и снижение среднего чека продемонстрировали неспособность управляющих и шеф-поваров управлять бизнесом в кризис. Отсутствие четко прописанной штатно-организационной структуры, сферы ответственности каждого сотрудника, система привязки к конечному результату позволяли годами списывать ошибки в работе на мифические обстоятельства непреодолимой силы. «Они не сделали», «я им говорил 100 раз», «опять привезли не тот продукт», «сейчас везде проблемы и спад», «где мен взять персонал» – стандартные отговорки некомпетентных специалистов. В 99% случаев в нашей стране при возникновении конфликтной или проблемной ситуации персонал всех уровней управления начинает ВРАТЬ. Так было 1000, 500, 300, 100, 50, 10 и 5 лет назад и так будет всегда. Этот фактор нужно учитывать и ПЕРЕПРОВЕРЯТЬ, НЕ ДОВЕРЯТЬ, ДЕЛИТЬ НА 2/4/8.

Заблуждение 2. Можно оставить людей без контроля


Любой коллектив в индустрии питания – это сложно подчиненная социальная, субкультурная, профессиональная группа лиц, действующих по «понятиям» - установленному негласному своду правил и законов, четко регламентирующих поведение, профессиональные отношения, роль каждого индивидума в сообществе. Здесь присутствует дедовщина, круговая порука, кумовство, мздоимство, жульничество, халатность, праздность, неуважение к частной собственности и к труду. Единственный способ борьбы с этим злом – ежедневный, ежечасный и ежеминутный контроль со стороны людей, «подкупленных», «лояльных», «завербованных» администрацией, четко знающих, каков должен быть результат труда их починенных, каковые критерии оценки качества такого результата труда. Понимание того, что ни один процесс, человек, предмет интерьера или средство производства не может быть отставлено без постоянного контроля приводит к пониманию изменения рамок ответственности и рамок квалификации персонала. Основная ошибка большинства ресторанов – наличие горизонтально интегрированной ответственности людей и полное игнорирование вертикально интегрированной ответственности. Все отвечают за все и никто не за что конкретно. Все подчиняются всем, но при негативном результате – никто не виноват. Контроль – это четко прописанные, осознанные и «разжеванные» каждому смыслы, содержание и ответственность всех бизнес-процессов, всех технологических операций, всех действий работников. Это работа по отладке процессов, их внедрению, обучению и непрерывному контролю. Контроль рано или поздно рождает ДИСЦИПЛИНУ. В кризис дисциплину не построить «на раз два». Поэтому нужно усилить контроль.

Заблуждение 3. Антикризисное меню - ключ к успеху

Обычно антикризисное меню заканчивается сокращением выходов блюд, уменьшением порций и окончательным ухудшением (и без того неровного качества блюд) с помощью замены итак паршивых продуктов на откровенно отвратительные. Антикризисное меню – это тончайшая филигранная работа опытного шеф-повара. А где такого взять? Негде. Шеф-поваром на время придется стать вам. Антикризисное меню – это полная смена концепции меню заведения. Как может выглядеть антикризисное меню в паназиатском ресторане? Меньше класть хуасина в курицу пад тай? Меньше мицукана в рис, меньше тобико на калифорнию? Это – прямой путь к говносуши и 100% уходу гостей. Антикризисное меню – это принципиально новое меню, новые направления кухни, новые блюда не с меньшими закладками, а с другими продуктами. Шеф-повар знает только те продукты, которые в прайс-листе поставщика. Ему лень открывать книги, интернет и внедрять новые технологии, считающиеся как-бы не ресторанными – томление, тушене, варка под давлением, вымачивание, копчение, вяление, низкотмепературная варка – т.е. все то, что позволяет делать простые продукты после заморозки – вкусными. Ключ к успеху в кризис – это простая, понятная, красиво поданная еда, которая хорошо лежит в заготовках. Это «новые», давно забытые рецепты, это основательные порции, это битва за вкус и доведение вкуса до совершенство, даже в пюре. Мои технологи утверждают: «обучить лепщицу приготовлению отменного чебурека занимает 3-4 месяца». Профессионалы с этим согласятся. Антикризисное меню – это меню на отечественных продуктах с контролируемой себестоимостью, доведенное «до вкуса». Антикризисное меню – не ключ к успеху. Ключ к успеху – КАЧЕСТВО приготовления блюда, которое нами игнорировалось годами и годами прощалось нам гостями.

Заблуждение 4. Нужно искать новых поставщиков

Искать новых поставщиков в кризис – это «менять шило на мыло». Кризис – это разгул контрафакта и апогей бессовестности и непорядочности и поставщиков и производителей. Не нужно искать новых поставщиков, нужно просто отказываться от них от всех. Если вы хотите найти нормальную замороженную рыбу, приличную бразильскую вырезку, хороший парагвайский язык, нормальную утиную грудку – вам прямиком на колхозный рынок, в супермаркет, в ближайший совхоз, в магазин при птицефабрике, на оптовую овощную базу. Вам, шеф-повару, вашему закупщику или вашей теще – зависит от размера и проходимости заведения. Поставщик никогда не сконкурирует по объемам продаж с гипермаркетом «Лента». Он продает столько же судака в год, сколько гипермаркет – в день. Отсрочки платежа – это ловушка для наивных предпринимателей. Любая отсрочка платежа, всегда за ваш счет. Американские рестораторы говорят: Cash is the King! – Нал – это король. Нужно переходить на закупки за наличный расчет силами доверенного лица. Хорошие продукты нужно искать. Это – мировая практика. Также во Франции и в Америке и в Испании. Продукты нужно искать в интернете, узнавать у знакомых, где хозяйки покупают продукты на домашний стол. У поставщиков еще больше выросли расходы – на ГСМ, за счет отсутствия товарных кредитов от производителей. Они не боятся потерять вас, никто больше не будет биться за ваше качество и за вас. Тем более, что вы наверняка почти всем им должны. Реструктурируйте долги дополнительными приложениями и понемногу расплачивайтесь. Кризис рано или поздно кончится и Вам придется к ним вернуться. Не ищите новых поставщиков – ищите НОВЫЕ ПРОДУКТЫ.

Заблуждение 5. Нужно сокращать зарплаты

Задача любого менеджера – снижать груз постоянных расходов и перекладывать большинство из них на переменную составляющую. Это означает, что система мотивации, навязанная нам налоговой инспекцией и рынком, требуемые чиновникам для «подтягивания» зарплат в стране к уровню декларируемых с трибун, теперь не может существовать в старом виде. Система оплаты труда должна быть привязана к результату. Официанты могут работать по ученическим договорам. Линейные повара – тоже. Управляющий и шеф-повар могут вообще не иметь оклада и оперировать как ИП, получая % с оборота или с прибыли. Существуют временные договора найма и договора сдельной оплаты труда. Введение должности «повар-заготовщик» позволяет привязать результат его труда к выработки и заключать с ним договор сдельной оплаты труда. Вся структура окладов должна быть пересмотрена не в сторону снижения, а в сторону снижения постоянной части и увеличения переменной части - % и бонусов. Нужно перевести кухню на % от выработки или на % от продаж зала. Нужно ввести пресловутую систему пяти бонусов, разработанную мной еще в 2007 году и успешно применяемую в сотнях ресторанов.

Заблуждение 6. Свое - качественнее и вкуснее

Своя мясная тарелка, свои соления, свое варенье, свои десерты, свои мясные полуфабрикаты из полутуши – это все пережиток прошлого. В России уже сложился худо-бедно рынок фуд сервиса. Почти все крупнейшие мясоперерабатывающие предприятия имеют групповую и индивидуальную упаковку для HoReCa. Очевидно, что замес в фаршмешалке в 1000 литров и пропускание фарша через полчок производительностью 1400 кг/час всегда обеспечит себестоимость колбасок для пивного ресторана ниже, чем приготовит повар на кухне. Повар – это руки. Специи – меряются «на глаз». Щепотка у мужчин и женщин разная. Уровень квалификации и само мотивации – разный. Блюда будут всегда выходить из под ножа разных поваров и разных смен поваров по-разному.

Кроме покупки полуфабрикатов – в охлажденном виде (в вакууме и в модифицированной газовой среде) и в заморозке, существует аутсорсинг или контрактное производство. Аутсорсингом для ресторана может быть ИП (шник) – мясник на рынке, для сети ресторанов – небольшое мясное производство или фермерское хозяйство. В середине прошлого года я посетил более 20 крупных мясоперерабатывающих производств на Урале вместе с собственником крупной сети магазинов. Даже заводы с производительностью от 100 тонн в сутки готовы рассматривать объемы в 50-100 кг в день.

Свое не значит – качественнее. Свое – значит нестабильного качества и объективно - ХУЖЕ в 90 случаях из 100.

Заблуждение 7. Мы знаем свою себестоимость

Себестоимость блюд в ресторане не знает никто, даже шеф-повар, который их создает. Дело в том, что себестоимость – это не просто фудкост (или сырьевой набор). Это еще и трудозатраты, электроэнергия пароконвектомата, в котором, как в микроволновке разогревали несчастную лазанью, затрачивая 12 Квт электроэнергии. Это и накладные расходы, и работа мойщицы посуды и затраты на списание, и время приготовления блюда. Очевидно, что приготовление салата «Оливье» – в 10 раз более трудозатратно, чем приготовление «Греческого». В процессе приготовления первого салата участвуют минимум три, а то и четыре цеха, 2-3 повара, когда в процессе приготовления второго – один или два и 1 повар. Очевидно, что для приготовления «Греческого» расходуется «0» электроэнергии и т.д. Себестоимость блюд – это в том числе минимальная партия сырья, которое нам приходится приобретать. Если в ваше блюдо, скажем чебуреки идет триминг, который поставляется в блоке в 20 кг в замороженном виде и этот продукт больше никуда особо не идет (а куда еще деть жирный триминг в ресторане?), то вы заморозили свои оборотные средства и, тем самым повысили себестоимость блюда, спровоцировали кассовый разрыв в бюджете.

Знать свою себестоимость – это считать полную себестоимость блюда и уметь ее сопоставлять планируемому результату продаж.

Заблуждение 8. Мы знаем как создавать блюдо

Процесс создания блюда – это творческий процесс, который создает повар-художник. Обычно он мимолетом выслушивает пожелание управляющего и начинает «творить». Обратите внимание, что все ваши блюда имеют разный выход. Салаты – 220, 180, 235, 260 грамм; готовые блюда (с гарнировкой) – 350 грамм, 320 грамм, 290 грамм, 195 грамм. Почему? Потому что повар взвесил результат своего труда. Так ему понравилась композиция на тарелке. Не много и не мало – в самый раз. Затем он ее взвесил и отдал бухгалтеру-калькулятору (кто это, кстати, и что он делает в вашем ресторане?). После взвешивания получился во такой вес.

Процесс создания блюда – это четки алгоритм, который нельзя нарушать никогда, если вы хотите четко попасть в свою экономику и в предпочтение гостя одновременно.

Кратко он выглядит так:

После комплексного анализа (АВС-анализы, анализ потока чеков и другие анализы) вы выявляете, какое блюдо следуют ввести в меню – например, блюдо из курицы. Вы формируете четкое техническое задание шеф-повару: точный выход в граммах, тип гарнира, выбираете тарелку для подачи, проверяете блюдо по сырьевой матрице (% пересечения ингредиентов с другими блюдами), определяете вместе с поваром скорость его отдачи (регенерации и сборки), доступность сырья на рынке, запас по снижению маржи (на сколько можно упасть в цене, в случае повышения закупочных цен на сырье), его уникальность (относительно предложений конкурентов), его «понятность» для гостей, его «легенду», возможность его модификации по снижению выхода (чуть больше панировки и чуть меньше куриного филе), соус к блюду. Затем шеф-повар предлагает 2-3 варианта блюдо, оно дегустируется приглашенными незаинтересованными непрофессиональными дегустаторами (обывателями) и только тогда это блюдо заводится в виде специального предложения в меню). Мы знаем как создавать блюдо – это 95 положительных ОТЗЫВОВ ГОСТЕЙ гостей из 100 

Заблуждение 9. Мы имеем право спросить с работника

Главная управленческая ошибка – уверенность в том, что «они» – работники ресторана откуда-то должны все знать и все уметь, и потому с них можно спросить. Спросить можно только с высокомотивированного и высококвалифицированного сотрудника. Принимая на работу сотрудника, мы уповаем на его опыт работы и профессионализм, полученные на предыдущем месте. Иногда, мы создаем стандарты, правила пишем пространные инструкции и памятки и удивляемся, почему «они» не соблюдают установленную подачу блюда, не соблюдают режим, правило трудового распорядка, дисциплину, субординацию, правила и приказы. «Они» не соблюдают, потому что они «такие». Потому что их никто не учил и никто не контролировал. Потому, что они родились в лихие 90-е и их родителям было некогда их воспитывать, а карьеру они начали в сытые нулевые, когда вкалывать и напрягаться особы не было нужды. Они – педагогически запущенные, как говорили в советское время. Они – немотивированные. Они – не воспитанные. И единственный путь приводить их в чувство – это воспитывать, потом учить и только затем – мотивировать. Мы же движемся ровно наоборот. Мы их мотивируем (назначаем зарплату и даже бонусы), затем мы обвиняем их в некомпетентности (ничему их не научив) и в конце мы их воспитываем (читая бесконечные нотации). Мы НЕ ИМЕЕМ ПРАВА спросить с работника пока мы его ничему не научили. ЛИЧНО. Если мы хотим получить ответственный и дисциплинированный коллектив – придется вспомнить хорошо забытое правило – показывать и доказывать молодежи все на собственном примере. А «тряхнуть сединой», засучить рукава и снова встать за барную стойку, или к плите, или взять в руку подноса мы как-то не готовы. Наши сотрудники все могут и даже, возможно хотят, если им объяснять для чего нужно это делать, как делать и что «хотеть» и «мочь» – это круто и профессионально. Безусловно, процесс воспитания и обучения отнимает уйму свободного времени. Но тут приходится выбирать – либо время, либо собственный бизнес.

Заблуждение 10. Предыдущий опыт работы - важен

Опыт работы вашего сотрудника не говорит ни о чем. Если он работал, скажем в итальянском ресторане, это говорит только о том, что в вашем ресторане теперь ризотто будет чуть лучше, чем был. Работники – как осенние грибы: с виду красивые, крепенькие и румяные, но в то же время внутри вобрали в себя всю отраву и тяжелые металлы современной экологии. Всю дорогу – с практики в колледже (ПТУ), с первых мест работы, со всех тусовок, из профессионального и неформального общения с себе подобными они усваивали неправильные навыки, бесполезные знания и вредные привычки. Они – зомбированы, запрограммированы на разрушение, диверсию и саботаж. Они невероятно высокого мнения о себе и крайне низкого мнения о вас. Они вам нужны такие?

Нужны два профессионала в ресторане – тренер, коуч для контактной группы – этой и есть управляющий или на худой конец админ. И шеф-повар или заведующий производством – который хотя бы может что-то делать руками и не до конца пропил-прокурил свои вкусовые рецепторы.

Самые успешные ресторанные проекты – это те немногие, имеющие сильную корпоративную школу внутри даже одиночного ресторана (не говоря уже о сети или о холдинге).

Успешный работник – это работник без опыта работы, попавший в правильную систему адаптации и мотивации, наставничества и профессионального развития. Для этого необходимо не просто разработать систему подготовки кадров, их адаптации и развития, но и изменить систему рекрутинга, организационную систему бизнеса. По сути в структуре появляется как минимум два человека ответственных за подготовку персонала – один на кухни и второй – в контактной группе заведения. Как правило, это один из администраторов и шеф-повар ресторана.

Предыдущий опыт не важен – важны знания, полученные именно в вашем заведении. 

Еще статьи