Алгоритм аудита ресторана, который вы делаете самостоятельно

Алгоритм аудита ресторана, который вы делаете самостоятельно

Пример отчета, к которому вы должны прийти за первые 30 антикризисных дней работы

1. Общая информация

Ресторан «Название» находится в одном из самых престижных и модных РЦ в городе. Это означает, что данное заведение почти на 100% является местом запланированного посещения. Это также означает, что различные суб-группы гостей столь разноплановы, разобщены по рангам, социальному статусу, доходу, гендеру и гастрономическим предпочтениям, что достоверный анализ портрета гостя возможен только после детального анализа анкетных данных бонусного или дисконтного клуба заведения.

Основной мотив посещения заведения – совмещение ужина в ресторане с походом в кино. Счетчик посетителей в металлорамках отсутствует. Выявить корреляцию общего числа посетителей кинотеатра и гостей ресторана не представилось возможным.

Настоящее заключение состоит из Алгоритма выявления проблем, Анализа Системных Сбалансированных Показателей, Рекомендательной записки и приложений PDF со всеми видами отчетов (zip-архив).

Объем предоставленных данных заказчиком составляет 82% от запрошенного объема информации. Степень достоверности выводов – 93%.

В течение 5 (пяти) рабочих дней рабочая группа проекта принимает возражения, претензии, комментарии к настоящему заключению. Не позднее 5 (пяти) рабочих дней с момента согласования заключения рабочая группа:

- формирует сетевой график работ по оптимизации бизнес-процессов Заказчика;

- запрашивает второй, третий и четвертый блок данных ...

казчика;

- запрашивает второй, третий и четвертый блок данных по направлениям «документооборот» , «производство», «логистика» для подготовки дополнительных заключений;

- предоставляет Заказчику комплект методических материалов по обучению контактного и производственного персонала предприятия;

- проводит дистанционные консультации и вебинары с представителями рабочей группы Заказчика

При подготовке настоящего заключения использовались промежуточные отчеты и коэффициенты: 24 типа валовых, количественных и маржинальных АВС анализов по методу Сокирянского, анализы потоков чеков, сырьевая матрица меню, анализ конкурентности в меню, матрица корреляции ССП, анализ структуры выручки БЦ по товарным группам, анализ рангов гостей, численность посещения, анализ оборачиваемости столов и стульев, коэффициенты оборачиваемости ТМЗ и денежных средств, коэффициент групповой лояльности, чувствительность спроса и предложения, операционная прибыль с м², количественный анализ чеков, качественный анализ чеков, коэффициенты качества, маржинальные коэффициенты по группам блюд, анализ структуры постоянных и переменных расходов и другие показатели операционной и финансовой деятельности.

2. Алгоритм выявления проблем заведения в разрезе меню и гостей

Блок

Проблема

Рекомендация

Примечание

Первичные выводы на основании рассмотрения печатной версии «европейского меню»

Название ресторана

Ресторан без названия. Это – большая ошибка. Контрастное восприятие качественно сделанного меню и неяркого, блеклого логотипа «Название» на первой странице.

Либо провести нейминг и брендинг. Либо сабнейминг - придумать приставку к названию «Название». Например: «Открытый Название», «Космодром», «Большая медведица», «Млечный путь», «Андромеда» и т.д.

ЦТОП может провести нейминг бесплатно и предоставить по себестоимости услуги дизайнера для разработки фирменного стиля и бренд-бука

Оформление меню

Сниматься крупным планом должны только выигрышные внешне позиции. Например – салат «греческий». Крупный план малосольных огурчиков смотрится бледно. Верстка сделана неверно. Ошибки: кегль, фонт, интерлиньяж. Блюда и названия сливаются. Где-то подписи с названиями – снизу картинки, где-то – сверху. (пример – салат из морских гребешков и запеченых овощей и винегрет). Некоторые фото – откровенно вызывающе кичливы – например Куро Еру. Но это скорее проблема подачи, а не фотографа.

Фото стилистически не выверены. Например – сравните фото палочек из сыра «Моцарелла» и суп-лапша с курицей. Суп-лапша выглядит как печальный погост рядом с птицефабрикой.

Получить развернутую консультацию специалиста «Магнат» о принципах оформления и верстки меню. Сделать новую фотосессию после утверждения нового меню, чистки меню через АВС – анализы и потоки чеков.

Выслать пособие по созданию меню

Компоновка блюд в меню

Компоновка товарных групп в меню – по типу перемен: «холодные», «горячие», десерты и т.д. При этом меню представляет собой микс из блюд русской, итальянской, китайской, тайской, японской, восточной кухонь, ассортимент «пивняка». Это – ошибка.

Сделать группировку по направлениям кухни. Называть трендами:

Русский тренд

Итальянский тренд

Восточный тренд

Фьюжен тренд

Пивные сеты

Водочные сеты

Винные сеты и т.д.

Совместная работа шеф-повара «Магнат-Аналитики» и управляющего заказчика

Выход блюд

Нет логики в формировании выхода блюд. Из 6 супов 5 имеют разный выход – от «дегустационных» 150 грамм до «супер щедрых» (J) - 220 грамм.

Отрегулировать выход блюд согласно АВС – анализу.

Конкуренция блюд в меню

Обнаружено более 20 «случаев» конкуренции между блюдами. Например, язык, ростбиф, сало продаются по отдельности, конкурируют между собой. Если бы они лежали в одной мясной тарелки, у гостя не было бы выбора. Сейчас он может взять одну закуску за 140 и 100 рублей и прекрасно «закусить». Три блюда из лосося – яркий пример ненужной конкуренции.

Вводить ассорти и мини-ассорти в качестве «бюджетного» варианта

Перегруженность меню

Невозможно добиться качества исполнения блюд имея в меню 13 супов!!! Доказательство тому – в группе А – ни одного супа, 4,7% в структуре выручки

Сокращать меню через АВС –анализ. Вводить практику специальных предложений по 10-12 новых блюд ежемесячно, для того чтобы обеспечивать

Получить от «Магнат -Аналитики» список специальных предложений в меню

Не актуальность ассортимента

Ассортимент блюд почти весь не актуальный, не логичный, не понятный гостю. Например, в разделе «кондитерка» кроме тирамису нет хитов продаж – чизкейка, панакоты, мильфея и т.д. Кондитерка неинтересная и несовременная. Подача –а ля советик.

Оптимизировать меню через специальные предложения и написание Company Profile.

Запросить у «Магнат-Аналитики» ассортимент изделий. Пригласить кондитера – консультанта или обучить кондитера заказчика

Предварительные выводы

Меню не понятно аудитории. И, напротив, из меню – не понятна аудитория проекта. Из меню можно сделать вывод о том, что ресторан работает по принципу стола заказов: «любой каприз за ваши деньги». Таким образом, невозможно обеспечить максимальную прибыль. Необходимо четко составить портрет рангов гостей, четко определить целевые аудитории. Если есть бонусный клуб гостей, необходимо анализировать БК. Если нет – запускать опросы не менее 1500 гостей и делать выводы из анализа потока чеков и рангов гостей по сумме чека.

АВС – анализы. Валовый, количественный, маржинальный

АВС-анализ по товарной группе - европейка

Первый валовый АВС – анализ делается по европейской части меню. Из анализа изымается японская кухня. Причина – разница в мотиве посещения.

Валовый АВС анализ показал следующее:

- первые пять блюд в группе А – одни из самых дорогих блюд в меню, что свидетельствует о большом ресурсе повышения цен в меню

- в группе А – 7 кондитерских изделий, что свидетельствует о большом спросе на посещение заведения не с целью «поесть», а с целью «провести время»

- в группе А больше женских блюд, чем мужских

- в группе А – 3-4 позиции пивных закусок и блюд

Группа В представлена десертами и недешевыми горячими блюдами и закусками.

В группе С множество блюд, с объемом продаж от 1 до 30 блюд

Группа С подлежит почти полному «уничтожению». В ней оказались именно те блюда, которые являются идеологически лишними в данном меню. Это означает, что они не «попадают» в цель – свою ЦА. Например – вареники («не гламурно»), осьминожки во фритюре (не вкусно – жесткие), салат китайский (дорого и непонятно), блины со сгущенным молоком (не в тему в ресторане). Гамбургер – «Не вкусно, т.к. котлета замороженная, поскольку продается всего 8 порций в месяц). Группа С – главный инструмент по дискредитации ресторана. Качество, которого не возможно добиться технологически при столь малом объеме продаж, которое портит имидж заведения.

Группа А представлена двумя группами блюд – кондитерка и гастрономия. Очевидно что данные группы делятся по времени посещения. Т.е. кондитерку едят днем, а гастрономию – вечером. В группе А – дорогие блюда, это означает, что есть упущенная выгода. Аудитория готова платить больше, но как расстаться с деньгами, когда суп стоит 150 рублей? Есть вероятность, что присутствует большая группа гостей, которые имеют высокий ценовой ранг. Это нужно проверить в анализе потока чеков. Группа В полностью повторяет группу А по смыслу. Т.е. то же ранжирование блюд.

Необходимо вводить новые дорогие позиции в меню.

АВС - количественный

АВС по количеству демонстрирует:

5 пивных закусок – примерно 1100 блюд, составляют около 10% общего количества проданных блюд. Это означает, что в заведении присутствует аудитория пивососов – вредная для любого ресторана. Вероятнее всего, это люди, пришедшие за 40-60 минут до сеанса и решившие скоротать время. Очевидно, что это не та же аудитория, которая заказывает дорадо-гриль и стейки. В ресторане данные две группы гостей неизменно вступят в ментальный конфликт. Скорее всего, эти чеки больше представлены в выходные дни, когда кофейня на первом этаже забита и гости поднимаются в огромный зал второго этажа в ожидании сеанса, или после сеанса в кино.

Вторая по количеству группа – кондитерка, которая придает ресторану все признаки кофейни.

Третья группа – «еда для женщин» – салаты и «еда для мужчин» - закуски под водку и мужские горячие блюда.

Количественный АВС анализ показывает, что в структуре гостей преобладают гости с невысокой платежеспособностью.

АВС – маржинальный

Маржинальный анализ показывает, что администрация ресторана провела огромную и очень успешную работу по сбалансированию наценок и себестоимости блюд. Позиции по марже и по выручке идентичны, по количеству – практически тоже. Данная картина является близкой к идеальной

В структурных изменениях меню продолжать взвешенный подход к формированию материальной себестоимости блюд

АВС-анализ по товарной группе - японка

Цены на сайте, в R-keeper и в присланном меню отличаются. Пример: Ролл Дракон, Кавасаки.

В группе А представлено всего 8 позиций. Из них 3 сета и 5 роллов. Если бы аудитория считала суши слишком дорогими, то позиции в группе А по выручке не совпали бы с рейтингом по марже и по количеству. Мы же видим обратное. Т.е. в группе А – самые дорогие позиции. Они же в группе А по марже и по количеству. Это говорит о ресурсе продажи дорогих позиций.

Если бы аудитория считала каждую копейку, она бы реагировала на акции в меню – типа «собери ролл» и т.д. Этого не происходит. Иначе в группе А из 8 позиций все позиции были бы сеты.

Почему одни ролы едят лучше, а другие хуже? Почему в группе А всего 8 позиций. Это всегда говорит о крайне низком качестве блюд. Вся группа А и группа В представлена роллами с содержанием двух продуктов – лосося и угря. Угорь безопасен – т.к. термически обработан. Лосось – относительно свежий за счет высокой проходимости и хорошей производственной культуре. Суши и сашими не продаются вообще. Группа С составляет 65% всех блюд в меню. Количество проданных блюд – менее 1 позиции в день. Это означает, что почти все они продаются в выходные. Если в понедельник будет сделан заказ, то продукт разморозят в микроволновке и отдадут его особо отвратительного качества.

Все без исключения супы и салаты японской кухни в группе «С», равно как и 90% горячих блюд. Всего три горячих блюд попали в группу B. Объяснение этому будет дано ниже.

Вводить дорогие но технологичные с точки зрения ханения позиции роллов с содержанием примиум продуктов – краб, креветка, тунец, икра, угорь, лосось.

Убирать суши и сашими

Вводить нано-суши

Делать мини-сеты (4 куска)

Делать сеты на 3,5,7

АВС анализ по алкоголю

Группа А по обороту и марже идентична, что говорит о хороших сбалансированных наценках, отвечающих ожиданиям аудитории. В группе А лидирующие позиции по количеству – пиво, водка, кальян на воде, дешевые вина и самый дешевый виски и безалкогольные напитки. АВС анализ по алкоголю показывает, что ресурс увеличения цены полностью отсутствует. Ценообразование полностью отвечает ожиданиям аудитории, причем, как только цена за 100 грамм дистилляции увеличивается на 50-100 рублей, спрос падает пропорционально.

Коктейли почти не продаются, это говорит о том, что аудитория 18-25 лет ходит в ТРЦ не для того чтобы провести время. Для них, вероятнее всего это не престижно.

Работать над маржинальностью – выводить в меню новые и высокомаржинальные позиции. Вводить больше детских предложений – безалкогольных коктейлей.

Предварительные выводы

Несмотря на то, что в группе А по еде – наиболее дорогие позиции, все прочие показатели, в том числе АВС по алкоголю говорит о том, что у аудитории практически отсутствует «запас прочности» по повышению цены. В целом меню как европейской, так и японской кухни подлежит тотальной корректировке по следующим направлениям:

- удаление до 30% позиций;

- удаление целых товарных групп (суши и сашими);

- сокращение блюд в товарных группах (13 супов и т.д.);

- включение в меню через специальные предложения качественно новых блюд

Очевидно, что аудитория уже сегодня голосует «кошельком» за самые качественные позиции (лосось и угорь в роллах), т.е. потенциально готова платить на качество, точнее – за хорошее соотношение цены и качества. Групповые и семейные предложения никак не реализованы – это прямая упущенная выгода.

Анализ аудитории через анализ потока чеков, время посещения, ранжирование гостей

Ранги гостей по сумме чека на гостя

Из анализа потока чеков по выборке с понедельника по четверг видно что 46% чеков составляет сумму менее 1000 рублей. При этом, средний чек на гостя в 80% покупок составляет сумму меньше 400 рублей. По сути, это чек фастфуда. Если анализировать чеки в разрезе времени посещения, то четко отслеживается аудитория гостей. С 11:00-13:00 – 6% гостей приносят средний чек в размере 552 рубля, в обед, с 13:00-14:00 чек растет до 605 рублей, а количество чеков занимает 8% всех чеков этого дня. Далее с 14:00-16:00 чек падает до 483 рублей, а с 16:00-18:00 снова растет до 583 рублей. С 18:00-20:00 чек растет до 796 рублей и таких чеков уже 24% от общего числа.

Из анализа времени пребывания гостей в заведении мы видим, что 41% гостей находится в заведении меньше часа и имеет средний чек на гостя от 150 до 540 рублей. Гости находящиеся в ресторане от часа до 2-3 часов тратят на гостя от 600 до 1000 рублей. Гости, находящиеся за столами до 1 часа приносят всего 26% выручки в будние дни.

В выходные дни сохраняется тренд по времени пребывания, а вот количество чеков до 1000 рублей составляет уже 30% от общего числа чеков. Т.е. в выходные аудитория гостей тратит больше или ходит другая группа гостей.

Вопреки расхожему мнению, что «сокодавки», «пивососы» и budget eaters сидят мало и тратят мало, в ресторане «Название» наблюдается обратная картина. Гости с маленьким бюджетом расходов находятся в заведении малое количество времени. Есть предположение, что до 18 часов ходит детская аудитория. Но валовый и количественный АВС анализы до 18:00 показывает, что в это время топ-продаваемых блюд: стейк по-американски, цезарь с креветками, цезарь с курицей, бульон с пельменями, дорадо гриль, борщ украинский. Т.е. очевидно, что это деловые обеды аля карт, а не мороженное и «фри» из детского меню. Таким образом, главный вывод об аудитории – четкое разделение мотивов посещения – обеденное время и ужин до/после/вместо киносеанса (большинство показов согласно расписанию кинотеатра – после 18:00). Главный вывод: аудитория воспринимает ресторане «Название» как заведение «про еду», а не заведение про «атмосферу». Сокодавкам и пивовосам проводить время в заведении не престижно.

Выручка в разрезе одиночных, парных, три, мульти – посещений

В будние 53% гостей приходят парами, одиночки составляют 5%, трое гостей – 16%, по четверо приходят 13% гостей. Ровно половину выручки будних дней приносят двойки. 16% - тройки и 28,5% приносят гости пришедшие компаниями от 4 и более человек. При этом, как показывают АВС анализы, гости полностью игнорируют групповые предложения в меню.

В выходные дни тренд сохраняется.

Стимулировать специальные предложения для двоих и компаний

Количество блюд на гостя

В будние дни количество гостей, купивших менее 3 блюд (budget eater) – 80% гостей. В выходные этот же ранг гостей составляет 78%. Второй ранг гостей, купивших от 3 до 4 блюд составляет 18% в будние и 18% в выходные. От 4 и больше блюд 1% гостей в будние и 3% гостей в выходные. В денежном выражении средние чеки распределяются так: в будние дни 339, 801, 1526, а в выходные 358, 811, 1511.

При этом, первая «бюджетная группа» сформировала 62% выручки заведения по кухне и 63% маржи по массе (в денежном выражении от общей суммы маржинальной прибыли). Вторая группа («середнячки») сформировала 34% выручки по кухне и 33% маржи по массе. Третья группа – 4% оборота и 4% маржи.

Согласно АВС анализам и анализу рангов гостей, формируется понимание, что подавляющее большинство гостей, так называемое «золотое ядро» заказывают максимум 2 блюда (из числа тех, кто вообще ест). Если разделить общее количество блюд, проданных в феврале на количество всех гостей, то показатель кол-ва блюд на гостя составит 1.7 Это означает, что у ресторана есть шанс заработать деньги только на 2 блюдах. Как следствие – нужна новая стратегия повышения маржинальность сытных, мужских и женских (салатов, роллов) блюд.

Оборачиваемость стула по дням недели

Оборачиваемость стула в будние – 0,8 и в выходные – 1,3

Необходимо стимулировать посещение. Проверить корреляции с посещение ТРЦ

Корреляции товарных групп

Бар/кухня

40/60

Есть большой резерв повышения цен на алкоголь

Горячие напитки/Кондитерка

52/48

Очень высокий спрос на кондитерку. Стоит стимулировать продажи за счет расширенного и более качественного ассортимента

Супы/Горячие

19/81

Супов едят мало в стране, где супы едят и летом и зимой. Причина – невкусные и «непонятные супы». Вводить новые супы для «дам» и менять рецептуры старых. Супов продается мало и неудивительно что они не свежие

Салаты/Горячие

45/55

Почти равноденствие. Это говорит о том, что данные группы понятны гостям и отвечают их пищевому поведению (как дома)

Салаты/Супы

19/81

То же что супы/горячие

Структура выручки по группам блюд и употребления по времени суток (округленно до десятых)

Салаты

19%

«дамское предложение». Отсутствие «дамских» горячих блюд и закусок типа finger food

Горячие блюда из мяса

16%

«мужская история» в сочетании с водкой, пивом и виски в анализе потока чеков

Горячие блюда из рыбы

7%

«женская история» и полное отсутствие хитов в меню

Суши/Роллы

17 %

Почти только роллы

Десерты и торты

12%

Хороший показатель

Горячие закуски

7%

Стандартный показатель

Холодные закуски

5%

Стандартный показатель

Сеты

5%

Самый худший показатель

среди более чем 500 анализированных «Магнат-Аналитикой» суши-меню

Супы

4%

Крайне низкий показатель

Гарниры

3,5%

Стандартный показатель, учитывая принудительную гарнировку почти всех блюд

Пасты

2,5%

Низкий показатель

Детское меню

0,8%

Крайне низкий показатель


Еще статьи