Бонус или скидка? Вот в чем вопрос.

Бонус или скидка? Вот в чем вопрос.

В предыдущих статьях мы обсуждали проблемы скидок в ресторане.

Сегодня поговорим о бонусах, как о возможном заменителе скидок.
Итак, давайте прикинем, что нам дает скидка:

- лояльность гостей ресторана:
- идентификация гостя, пользующегося дисконтной картой, возможность ранжирования гостей, пользующихся дисконтными картами по группам (VIP и пр.) в зависимости от потраченных сумм;
- сбор базы гостей (Ф.И.О., дата рождения, телефон и пр.)

А теперь рассмотрим все эти преимущества более детально.

1. Лояльность гостей ресторана.
К сожалению, это миф. Дисконт не мотивирует. Гость, потративший в вашем ресторане 900 руб. вместо 1000 руб. не имеет мотива вернуться. Если слушать плохих маркетологов или читать теоретические книжки, то да, дисконт мотивирует. Но практика показывает, что это далеко не так. И чуть ниже мы расскажем почему.

2. Идентификация гостя, пользующегося дисконтной картой.
Тут сразу возникает проблема. Дело в том, что в ресторане дисконтные карты, как правило, не раздаются всем подряд. Обычно это: самые денежные гости, друзья учредителей и управляющего (то есть халявщики) и гости, выполнившие определенные условия получения карты (собери 150 чеков на сумму 20 тыс., закажи на 15 тыс. за один раз и пр.). И обе эти категории, во-первых (как правило), не являются целевой, во-вторых, малочисленны, в-третьих, не являются группой А по ABC анализу по выручке гостей. То есть эти гости не являются “золотым...

ых (как правило), не являются целевой, во-вторых, малочисленны, в-третьих, не являются группой А по ABC анализу по выручке гостей. То есть эти гости не являются “золотым ядром” вашего ресторана.
Вторая проблема состоит в том, что, из-за того, что карты раздают не всем, друзья и родственники носителей этих карт также становятся пользователями карт. И тут уже проблема ранжирования гостей по картам становится острой. Половозрастной анализ держателей таких карт становится бессмысленным.

3. Сбор базы гостей. Как правило, решив осуществить такую благородную затею, управляющие не до конца продумывает весь механизм сбора информации. Как результат – либо не до конца собранная база (а то и вовсе безликая), либо собранная, но мертвая. Еще хуже, если процесс выдачи карт бесконтролен.

Пример из жизни: известная сеть ресторанов в Воронеже раздает своим гостям дисконтные карты (с небольшим первоначальным размером скидки) при счете от 1500 руб. (по памяти). Волею случая, я стал обладателем такой карты. Меня заставили заполнить анкету, где мне пришлось указать фамилию, имя, отчество, мобильный телефон, электронный адрес и еще какую-то информацию.
Примерно через 6 месяцев, когда я думал в каком ресторане отметить свой день рождения, я понял, что так и не могу определиться с местом проведения этого мероприятия. Многие рестораны в Воронеже мне нравятся. В итоге, по определенным обстоятельствам, я выбрал ресторан N. На следующий день, после мероприятия, я задумался – а почему представитель ресторана той самой известной ресторанной сети в городе, имея базу дисконтных карт:
а) не позвонил мне накануне дня рождения и не поздравил меня;
б) не предложил отметить свой день рождения в их ресторане.
Первый пункт я еще могу объяснить – скорее всего, я не входил в группу гостей, оставляющих больше всего денег в этой сети (хотя, бьюсь об заклад, если провести рейтинг по частоте посещаемости, то в первой десятке я уж точно окажусь).
Второй пункт я для себя разъяснить так и не смог.
В такие моменты сразу возникают вопрос: почему мы не используем всех возможностей? Эта сеть ресторанов выбрала для своих гостей самый тупой способ из всех возможных – раздача скидок.
Будучи на тот момент управляющим одного из ресторанов, я быстро накидал план бонусной системы для гостей (про бонусы – ниже) и начал внедрять. Через 5 месяцев наш ресторан:
а) стал обладателем огромной базы гостей. И это были гости, посетившие ресторан более 2 раз;
б) получил ежемесячный прирост по выручке на 12,5% только за счет мини банкетов именинников, которых обзванивали по специально разработанной программе. При ежемесячном обороте около 4,5 млн. руб. ежемесячный прирост составил более 500 тыс. Неплохо для телефонных звонков.
Все эти банкеты именинников идентифицировались в системе r-keeper (версия 6) специальным образом и в конце отчетного периода легко вычленялись из общей выручки;
в) получил большое кол-во лояльных гостей. Каждый именинник получал в подарок бутылку вина с низкой закупочной ценой (друзья, не тешьте себя иллюзиями, что ваши гости разбираются в вине, мы живем в стране с ячменно-пшеничным мышлением и ценителей вина среди ваших гостей нет. Особенно, если речь идет о демократичном ресторане. Главное – чтобы буквы на этикетке были иностранными). И каждый такой банкет обслуживался по-особенному. Система вознаграждения официантов за эти банкеты была такой, что на эти банкеты выстраивалась очередь на обслуживание.
О том, какие дополнительные бонусы получил этот ресторан, я скромно умолчу…
Никаких дорогих CRM систем, никаких дополнительных сотрудников, никаких дополнительных трат. Только старый добрый Excel.

Вернемся к скидкам. Практика и здравый смысл подсказывают что:
а) дисконт не стимулирует (при условии, конечно, если речь не идет о больших
скидках, вроде 25% и выше. Но тогда не ясно зачем вообще открывать ресторан);
б) дисконт снижает маржинальную прибыль ресторана. Ведь скидка вычитается из
прибыли;
в) дисконт, как мотив посещения ресторана, привлекает в основном
неплатежеспособную публику. Если экономика вашего ресторана не предполагает
таких гостей, то смысл дисконта остается неясным;
г) в 99% ресторанов меню в системе автоматизации настроено таким образом, что
после применения скидки валово-маржинальный анализ продаж блюд и товарных
групп становится некорректным. И чем больше размер скидки, тем менее
содержательным становится анализ. О чем, кстати, и не догадываются наши
ресторанные горе-маркетологи, шлепая книжки и выпуская статьи про анализ меню
в ресторане (попробуйте сделать марочный отчет в программе StoreHouse и
сравните цены и себестоимость блюд с ценами в меню и себестоимостью в
калькуляционных картах и вы сразу поймете о чем идет речь).

Однако, если скидки – это плохо, что же тогда хорошо?

Давайте, попробуем пойти от противного и представим, что скидку можно дать “наоборот”. То есть, вместо того, чтобы “скидывать” с 1000 руб. сумму 100 руб. (для простоты возьмем скидку 10%), мы “накинем” на карту гостя 100 руб. как бы авансом. Эту бонусную сумму гость может потратить в ресторане.

Что мы имеем в итоге после такой транзакции?
Другими словами, давайте прикинем, что нам дает бонус:

1) ресторан не теряет прибыль в виде суммы скидки;

2) гость получил на свою карту бонус, в виде 10% от суммы счета и уже имеет мотив вернуться. В нашей практике были случаи накопления до 300 тыс. руб. в виде бонусов одним гостем;

3) бонус 10% экономически выгодней скидки 10%. Проверьте сами.

4) Ресторан не сразу теряет сумму бонусов, а как бы замораживает эти виртуальные средства у себя. И в любой день месяца в ресторане всегда находится немаленькая замороженная сумма виртуальных бонусов.

5) Практика показала, что для гостей ценность бонуса не хуже ценности скидки. В нескольких ресторанах и сетях после замены дисконта аналогичным размером бонуса реакция гостей была нейтральной. То есть никакого негатива.

Еще статьи