Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 20

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров

Давайте зададимся вопросом: «Кто он, ресторатор?». Каков его социальный облик, возраст, пол, религиозная принадлежность? Каковы его ценности в бизнесе и в процессе общения с людьми? Зависит ли вообще от личности ресторатора успех самого ресторана? Наверное, да, зависит. Почему большинство наших предприятий столь серы и неприглядны, немноголюдны и непривлекательны для посетителей? Быть может оттого, что люди, создавшие их пришли в этот бизнес случайно?

В мире существуют некие исторические традиции. В ресторанный бизнес, как и в любой бизнес индустрии гостеприимства, случайные люди не приходит. Ресторанный бизнес не является высокорентабельным занятием. Он весьма нестабилен и подвержен множеству рисков. При этом ресторанный бизнес является частью национальной культуры и традиций. Большинство людей, работающих в нем, ежедневно кормящих и поящих людей делают это не только в сугубо коммерческих целях. Есть некая этика и некая философия. Просто она негласная. А негласная она потому, что бизнес в опасности. Огромная когорта алчных чиновников жаждет растащить его на конверты. Российские рестораторы не вымерли, они просто ушли в подполье. Как, в прочем поступали всегда за многовековую русскую историю.

Рестораторы всея Руси. Индустрия гостеприимства, — ранее предприятия общественного питания, отдыха и досуга, — всегда являлась объектом пристального внимания органов государственного управления во всех странах мира и во все времена. Данное обстоятельство связано с несколькими...

обстоятельство связано с несколькими факторами:

1. Предприятия индустрии гостеприимства формируют и предоставляют услуги, удовлетворяющие физические, духовные и моральные потребности населения и, как правило, пользующиеся повышенным потребительским спросом вне зависимости от социального положения и денежного достатка граждан.

2. Ряд услуг предприятий индустрии гостеприимства, равно как и технический, технологический процесс их производства, несут в себе повышенную социальную ответственность перед гражданами. Вопросы гигиенической безопасности, соблюдения прав и интересов потребителей не может быть оставлен без особого внимания и контроля со стороны государства.

С другой стороны, исторические предпосылки формирования индустрии гостеприимства в России были связаны с рядом влияющих факторами:

Русь-Россия, всегда осуществлявшая политику присоединения близлежащих земель, являлась многонациональной страной, с высокой степенью межкультурного взаимопроникновения.

Создание демократичных условий для торговли в 10-11 веках и появление вольнонаемничества привели к увеличению миграции населения;

Процесс формирования сословий на Руси был выражен созданием перечня атрибутов и сословных привилегий, закрепленных в образе жизни и укладе населения, системе взимания податей, в том числе и законодательно. Представители одного сословия стремились общаться друг с другом в узком кругу. Вставал вопрос о месте общественных сборищ.

Барыши, получаемые кабатчиками, и увеличение оборота торговли «питием» не могли остаться без внимания государства. Кроме того, правительства всегда стремилось установить контроль над оборотом спиртных напитков на Руси.

Журнал «Ресторанное дело» в февральском номере 1911 года так описывает исторические предпосылки появления первых предприятий индустрии гостеприимства: «…надо полагать, что рано или поздно, а корчма–трактир все-таки добьется полноправного и вполне свободного существования.

Что он имеет на это право, было бы лишним доказывать. Слишком много заслуг корчмою–трактиром и в прошлом и настоящим. Еще в те древние времена, когда на Руси только начинали намечаться границы отдельных владений, он уже на этих границах играл первенствующую роль!

К нему стекался пришлый народ, как к единственному в котором находил кров и пищу. В стенах его пришелец впервые получал подробные сведения о своих соседях, завязывал с этими соседями отношения, обменивался знаниями, обсуждал новые нужды и потребности.… В корчме–трактире зарождался зачаток культуры, он же служил народу живой почтой...

Конечно, в настоящее время и характер деятельности, и физиономия его резко изменились, но необходимость в нем не только не исчезала, но, год от года, все больше и больше возрастает. Потребность в общественных пунктах «кормежки и питья» ясна для каждого, а если поближе присмотреться к надвигающимся на нас новым условиям жизни, то мы безошибочно можем сказать, что недалеко время, когда трактир сделается для нашего жизненного обихода также необходимым, как необходим он за рубежом у наших соседей – европейцев».

Отчего на Руси не осталось рестораторов? Расцвет индустрии гостеприимства в дореволюционной России сформировал новые характеристики данной отрасли экономики. Трактирный промысел образца середины 19-го – начала 20-го века являлся одним из самых престижных, прибыльных и уважаемых родов общественной и коммерческой деятельности. Социально-культурная значимость данного сектора экономики признавалась как правительством, так и обществом. Гастрономическая культура, культура потребления напитков, культура духовно обогащенного и интеллектуально насыщенного времени препровождения на предприятиях гостеприимства России наряду с сохранением многонациональных кулинарных традиций и исторических государственных ценностей, выгодно выделяла индустрию гостеприимства в глазах правительства и мирового сообщества. Воспитанность и утонченность русских офицеров, роскошь и красота российских женщин, изобилие и гостеприимство московских ресторанов, ослепительность и изысканность петербургских балов влияли на положительный имидж нашей страны и на формирование здоровых патриотических настроений в обществе.

Государство осуществляло политику протекционизма в вопросах закупок продуктов питания, всячески способствовало и развивало трактирный промысел. По международной классификации индустрия гостеприимства, к которой относятся рестораны, бары, клубы по интересам, гостиницы, салоны, концертные площадки, банкетные залы, развлекательные предприятия, причисляется к социально-культурной сфере, а не к торговле. Гигантская дореволюционная индустрия, которая формировала до 15% бюджета Российской империи, в конечном итоге была причислена к торговле первыми декретами Советской Власти. После этого объекты индустрии гостеприимства были национализированы, персонал строем отправлен на военную службу, а уникальная кулинарная традиция, впитавшая в себя многовековой национальный российский колорит и лучшие европейские гастрономические традиции, причислена к «антиреволюционной», «буржуазной» и «антисоветской». Индустрия гостеприимства была переименована в «общественное питание» и «гостинично-санаторный комплекс». Это и определило гигантское беспрецедентное отставание России в данном секторе экономики по сравнению с другими странами.

В результате то сословие, которое должно было стать российской гильдией потомственных рестораторов, так и не сформировалось. Оно было сформировано из других сословий. Если взять 20-ку ведущих рестораторов современной России, то только 3-4 из них имели в прошлом хоть какое-то профессиональное отношение к индустрии питания. Равно как и многие бизнесмены, занятые в туристическом, гостиничном, игорном, развлекательном бизнесах.

О чем это говорит? Это говорит о том, что ресторанный бизнес может развиваться по тем же законам, что и любой другой. Для открытия собственного ресторанного дела не нужно родиться ресторатором. Около 80% американских рестораторов работают по франшизе в сетевых форматах и раньше не имели никакого отношения в индустрии питания. От этого их бизнес не стал менее прибыльным. Просто в США есть правила. Они общеизвестны и все по ним играют. А в России правил нет. Оттого мало профессиональных рестораторов и мало качественных ресторанных проектов. К сожалению, для того чтобы быть ресторатором в России нужно иметь большое мужество, твердый лоб, толстую кожу и бойцовский характер. В противном случае чиновничья рать с её конвертным правом просто раздавит Ваш бизнес.

Так что же нужно знать ресторатору больше всего? Что нужно уметь и в чем быть компетентным?

Ресторатору сегодня нужно уметь выживать. Для этого ему нужно быть самым ловким, самым умным и самым хитрым.

P.S. В завершение портрета современной ресторанной революционной ситуации в России справедливости ради следует отметить, что гражданское ресторанное общество, вопреки всем препонам, продолжает крепнуть. Появляется все больше и больше некоммерческих организаций, отстаивающих интересы рестораторов и помогающих им в бизнесе. Недавно, например, открылось «Сообщество управляющих индустрии гостеприимства и развлечений». Это плюс. А вот проект «Золотой журавль» — закрылся. Это, бесспорно, минус.



2. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ — КАК ЧАСЫ. ФОРМАЛИЗАЦИЯ И ОТЛАДКА

В

настоящем разделе излагаются задачи, содержание и некоторые результаты формализации основных бизнес-процессов предприятия ресторанно-развлекательного бизнеса. Это один из важнейших элементов построения эффективной системы управления. Образно говоря, всё должно функционировать как часы. А это становится возможным в том случае, если определён перечень бизнес-процессов, каждый из них представлен в виде последовательности действий, установлены ответственные за процесс в целом и за выполнение каждого действия и т.д. Только при условии четкой заблаговременной определённости во всём можно начинать отлаживать остальные элементы системы управления. В этой связи целью раздела ставится определение содержания практических действий по отладке бизнес-процессов с иллюстрацией конкретными примерами.

Для достижения указанной цели приводится перечень бизнес-процессов. Это логистика (снабжение), производство, продажи, приём и обслуживание гостей, маркетинг, управление и обеспечение. В необходимом объёме обсуждаются некоторые теоретические положения процессного подхода к управлению и рекомендуется необходимая литература. Далее на этой основе рассматриваются особенности отладки каждого из перечисленных выше бизнес-процессов.


3.1. Вводные положения

Понятие «бизнес-процесс» происходит из разработанной в практике рыночной экономики теории управления качеством. На предприятиях нашей страна с той или иной степенью успешности она начала активно внедряться во второй половине 90-х годов. По этим вопросам существует множество методической и теоретической литературы, например, [6-8]. Однако описанных примеров успешного применения процессного управления на предприятиях гостеприимства и развлечений нет, по крайней мере, авторам они неизвестны. Поэтому предлагаемый ниже материал является в определённой степени уникальным.

Приставка «бизнес-» в термине не несёт какой-либо особой смысловой нагрузки и в данном случае только подчеркивает наличие экономической рыночной составляющей. В остальном, это те же технологические процессы, предполагающие определённую деятельность преобразования входов в выходы. Предполагается, на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе после преобразования бизнес-процессом получается продукция, представляющая ценность для потребителя. В случае рассматриваемого бизнеса это гости, а продукция — в простейшем случае блюда и услуги. Содержание входов специалистам известно. Бизнес-процесс осуществляется под некоторым управлением, может взаимодействовать с другими процессами, имеет владельца, т.е. ответственного за правильную и качественную реализацию преобразования входов в выходы. Бизнес-процессы могут быть сквозными (входы из внешней среды и выходы во внешнюю среду) и внутренними. В последнем случае входы получаются от других бизнес-процессов внутри предприятия и выходы тоже внутренние. Таковым на предприятиях ГиР, например, является производство блюд и услуг. Продукты и расходные материалы поступают от бизнес-процесса «Логистика», а выход поступает на вход Бизнес-процесса «Продажи».

Формализацию и отладку бизнес-процессов часто ещё называют бизнес-моделированием. Оно обязательно должно выполняться перед открытием нового предприятия и в том случае, если с той или иной целью необходима коренная реорганизация его функционирования (реинжиниринг). В данном случае в качестве цели выступает повышение эффективности управления, особенно затратами. Если у Вас всё функционирует, образно говоря, как часы, материал настоящего раздела можно пропустить. Если же есть сомнения в чёткости организации бизнес-процессов и правильности взаимодействия между ними, то предлагаемая информация будет полезной.

Как рекомендуют «гуру» бизнес-моделирования, для формализации бизнес-процесса как объекта управления необходимо:

· назначить его владельца, т.е. руководителя, который будет управлять процессом, распоряжаться выделенными ресурсами и отвечать за результаты в количественном и качественном отношениях, отчитываться по результатам;

· определить входы процесса и поставщиков по каждому из них, результаты, которые будут получаться на выходе и целевой сегмент их потребления (целевую аудиторию гостей или внутренних потребителей);

· установить владельцу процесса источники и порядок получения необходимых ресурсов (оборудование, персонал, информация и т.д.);

· разработать и описать последовательность действий (технологию) по выполнению процесса, внести соответствующие положения в должностные инструкции для персонала;

· разработать элементы управления процессом, т.е. конкретизировать задачи, разработать систему показателей и отчетности по ним, виды, формы и порядок мотивации исполнителей и владельца.

Отметим, что для начинающих, как правило, наиболее сложным является разработка технологии (последовательности действий) реализации процесса. А это весьма ответственный элемент данной работы. Соответствующие примеры будут описаны ниже.

В литературе выделяют бизнес-процессы следующих видов (категорий): непосредственного производства продукции; управления, в том числе, планирования, учёта и отчётности; обеспечения ресурсами или ресурсные, логистические; преобразования, например, сырья, информации. В качестве типовых показателей эффективности бизнес процессов обычно рассматриваются: количество проданной произведённой продукции заданного качества; величина потока состоявшихся гостей за период времени; величина затрат на реализацию бизнес-процесса; временные показатели выполнения необходимых действий; оценки гостей, выражающиеся в зафиксированных жалобах, благодарностях и т.п.

Практика показывает, что на предприятии гостеприимства и развлечений в качестве основных можно выделить следующие бизнес-процессы:

· логистика (закупки, транспортировка, хранение, перемещение внутри предприятия продуктов товаров, материалов);

· производство продукции (изготовление блюд, барной продукции, производство услуг);

· продажи продукции производства, товаров, услуг;

· маркетинг;

· приём и обслуживание гостей с применением выбранных и установленных на предприятии стандартов;

· управление предприятием во всех его аспектах (включает взаимосвязанное множество подпроцессов);

· обеспечение (жизнедеятельности, кадровое, юридическое, безопасности, ….).

По каждому из указанных бизнес-процессов необходимо выполнить перечислявшиеся выше действия. Особое внимание следует уделить разработке технологий, тщательно продумать их содержание и взаимосвязи элементов. При создании (выборе) показателей для оценки эффективности управления процессами следует иметь в виду, что они должны быть ориентированы на цели акционеров (учредителей), рыночные цели предприятия и удовлетворенность гостей. Различные варианты решения этих задач показаны в последующих подразделах.


3.2. Логистика

Логистика или организация снабжения предприятия продуктами для производства блюд, товарами для перепродажи, расходными материалами для оказания услуг гостям и обеспечения хозяйственной деятельности является важнейшим бизнес-процессом. Это обусловлено его затратным характером. Поэтому строжайшая формализация и контроль крайне необходимы в плане управления. Исследования показывают, что снижение логистических затрат на 3% даёт повышение рентабельности продаж на 1-2% [1]. Это достигается чёткой организацией единого процесса товародвижения от поставщика до конечного потребителя (гостя), целью которого является минимизация до необходимого уровня затрат на закупку, транспортировку, хранение продукции и ускорение оборачиваемости капитала за счёт минимизации хранимых запасов. При этом решаются задачи:

· разработка и реализация единой политики и стратегии закупок;

· выработка и реализация методик поиска, выбора и оценки поставщика, договорной работы с ним;

· создание и неукоснительное соблюдение единого цикла организации поставок и движения продукции внутри предприятия по точкам производства и продаж;

· формирование отчётности по логистическим процессам, в том числе, по системе сбалансированных показателей;

· контроль движения, сохранности и правильности расходования продукции внутри предприятия по точкам производства и продаж.

Если на предприятии нет должности логистика, то эти задачи обычно решает заместитель генерального директора.

Поскольку специфика предприятий гостеприимства и развлечений такова, что поставщики обычно доставляют заказанные товары своими транспортными средствами, то транспортная часть логистики на них отсутствует. В этой связи будем рассматривать только два направления логистики. Первый, это закупки, второй — хранение и перемещение закупаемого внутри предприятия. Рассмотрим особенности каждого из них.

Сущность закупочной части логистики заключается в следующем. Это процесс обеспечения предприятия продуктами для производства собственной продукции, товарами для перепродажи и расходными материалами для оказания услуг гостям (если такие продаются на предприятии). Здесь, с точки зрения формализации, важны три аспекта:

· постоянное изучение рынка в целях контроля закупочных цен и эффективного управления соответствующими затратами;

· работа с поставщиками в целях оптимизации их количества, качества и состава;

· анализ расходования всего закупаемого с целью минимизации средств, «замороженных» в запасах продуктов, товаров, материалов.

По первому аспекту формализация состоит в том, чтобы установить и отладить систему постоянного мониторинга рынка поставщиков, т.е. получения информации о ценах поставок из различных источников. Таковыми могут быть: Интернет, издаваемые каталоги, разовые конкретные предложения, периодический обзвон реальных поставщиков и т.п. Рекомендуется проводить раз в квартал по наиболее расходуемым позициям. Это позволит исключить злоупотребления ответственного за закупки, исключить излишние затраты и будет способствовать точности учёта товарных ценностей.

Кроме того, практика показала хорошую эффективность такого элемента формализации логистики закупок, как введение единого ассортиментного перечня закупаемых продуктов и товаров. Его практический пример представлен в Приложении 4. В основу перечня положен разработанный классификатор, показанный там же. Разработка классификатора и перечня позволяет поставить под полный контроль процесс закупок, поскольку исключает произвол в выборе закупаемого, ставит на объективную основу работу с поставщиками и облегчает мониторинг цен на продукты и товары. Указанные документы разрабатываются на основе единого ассортиментного перечня продаваемых товаров и услуг, обсуждаемого в подразделе 3.3. Пример перечня представлен в Приложении 5.

По второму аспекту решение задачи формализации заключается в установлении долговременных договорных отношений с минимизированным количеством поставщиков. С ними должны быть выработаны взаимовыгодные условия сотрудничества и заключены соответствующие договора. Это позволит стабилизировать поставки, минимизировать соответствующие затраты и облегчит учёт товарных ценностей. Поставщики охотно работают на льготных условиях со стабильными покупателями. Но главное в том, что процесс закупок становится полностью подконтрольным. Такой поставщик, как «Рынок» или «Базар», практически должен быть исключён из логистического процесса. Пример документа, регламентирующего работу с поставщиками на предприятии, приведён в Приложении 2.

В рамках третьего аспекта формализация состоит в установлении системы накопления статистических данных о расходовании закупаемого по интервалам времени, по номенклатуре продуктов, товаров и расходных материалов, по основным направлениям операционной деятельности предприятия. Такие данные позволят осуществлять закупки в нужное время и в нужных объёмах. Это обеспечивает возможность минимизации хранимых запасов без ущерба для качества обслуживания гостей, т.е. минимизирует «замороженные» в запасах оборотные средства. В автоматизированной системе такая задача решается легко и просто.

Вторая составляющая логистики на предприятии является процессом хранения и движения продуктов, товаров, материалов между складами (отделами) предприятия. Он должен сопровождаться постоянным и скрупулёзным учётом всего и на каждом шагу — от оприходования на основной склад до продажи гостям. Только таким образом можно пресечь саму возможность злоупотреблений персонала, связанную с продуктами. При этом под складами, кроме основного, понимаются все элементы предприятия, на которых хотя бы временно хранятся товарные ценности до их продажи гостям. Это склады временного хранения, такие как кухня, бар, бильярдная, кальянная и т.п. Здесь необходимо формализовать оприходование товарных ценностей на основной склад, их передачу на склады временного хранения и списание с основного склада, учёт на складах временного хранения и списание с них после продажи гостям.

В автоматизированной системе управления указанная задача решается точно, легко и просто. Необходимо только чётко описать процесс в следующих аспектах: на основании какого документа или чьих указаний, что, когда и как учитывается, перемещается и списывается. Это описание в дальнейшем следует ввести в систему для контроля с целью выявления возможных злоупотреблений и систематически просматривать результаты на компьютере. То, что у менеджеров есть такая возможность, и она регулярно используется, должны знать соответствующие сотрудники.

На рис. 3.1 приведён пример графической формализации бизнес-процесса «Логистика» в КРЦ «Эдельвейс». Его содержание достаточно очевидно и в дополнительных комментариях не нуждается. Показанный пунктиром элемент «Менеджер по логистике УК» является штатной единицей управляющей компании сети предприятий. Об этом подробнее пойдёт речь в разделе 9.

Пример документа, регламентирующего работу с поставщиками в том же КРЦ, вынесен в Приложение 2. В Приложении 3 сосредоточены возможные показатели, которые можно применять для оценки эффективности логистических процессов. Естественно, в полном объёме применять их затруднительно, да и нет необходимости. Читатель сможет выбрать из этой совокупности то, что считает нужным в соответствии с конкретными условиями своего предприятия и личными субъективными предпочтениями.

В завершение подраздела несколько слов об особенностях упоминавшегося выше мониторинга рынка поставщиков. Как показывает практический опыт, в зависимости от конкретных целей и задач мониторинга (соответственно, объёма работы), он занимает от 1 до 3 рабочих дней сотрудника типа диспетчера на телефоне. Сам исполнитель ни в коем случае не должен быть зависимым в том или ином смысле от сотрудника, ответственного за логистику.

Результаты мониторинга обобщаются в трёх градациях цен — минимальные, максимальные и средние. Они служат основанием для выявления возможных злоупотреблений сотрудника, ответственного за логистику (см. подраздел 7.5), пересмотра списка поставщиков и/или обоснованной коррекции договоров на следующий период. В этой связи договора на поставки целесообразно заключать на полгода, в крайнем случае, на год.


3.3. Производство

В логике функционирования предприятия ресторанно-развлекательного бизнеса производство является вторым процессом после логистики. При его реализации используются результаты реализации логистики и, в свою очередь, обеспечивается вход последующего бизнес-процесса — «Продажи». Он характеризуется в подразделе 3.4.

Комплексное предприятие гостеприимства и развлечений производит блюда (кухня), услуги (бильярд, боулинг, кальян, караоке, и т.п.), барную продукцию (коктейли, напитки в разлив, бутерброды и т.п.). В отличие от логистики собственно само производство обычно на предприятиях достаточно хорошо отлажено. Иначе они не могли бы даже начать функционировать. Однако каждая из соответствующих точек производства нуждается в постоянном контроле в целях обеспечения требуемого качества производимого и предотвращения возможных злоупотреблений с продуктами и товарами. Именно в этом заключалась основная задача описываемой ниже практики формализации производства. Для реализации указанного контроля необходимо чёткое описание и отладка соответствующих действий. Тем самым создаётся объективная база для результативности различного рода контроля (инвентаризаций, проверок и т.п.).

О контроле перемещений продуктов, товаров, расходных материалов внутри предприятия говорилось при обсуждении бизнес-процесса «Логистика». Следовательно, в рамках бизнес-процесса «Производство» необходимо формализовать и отладить остальные действия с продуктами и товарами. Для этого разрабатываются, внедряются и должны неукоснительно соблюдаться:

1. Ассортиментный перечень продаваемых блюд, товаров и услуг. Его практический пример приведён в Приложении 5. По содержанию и методике разработки документ тесно связан с логистическими процессами и обеспечивает формирование аналогичного перечня закупаемых продуктов (Приложение 4). Имеет отношение также к формализации и отладке бизнес-процесса «Продажи».

2. Акты проработки, калькуляционные и технологические карты на всё производимое и требующее обработки продуктов с возможными отходами и/или злоупотреблениями типа «недолив», «недовложение». Являются основой для калькуляции себестоимости производимого и последующего контроля расходования сырья. Примеры соответствующих документов приведены в Приложении 6.

3. Методы контроля производства, контроля и регламентации оказания технологичных услуг типа «бильярд», «боулинг», «караоке», «кальян» и т.п.

Рассмотрим подробнее перечисленные пункты. В частности, Ассортиментный перечень — это не просто меню предприятия, хотя последнее и создаётся на его основе. Он должен быть оптимизирован по составу на основе анализа доходности продаваемого и является более информативным документом, чем гостевое меню. В нём, кроме наименований производимого и продаваемого, должны быть указаны себестоимость каждой позиции, цена продажи и маржинальный коэффициент. Причём на себестоимость желательно разносить все переменные и постоянные затраты, а не только по расходуемым продуктам. Цена продажи определяется умножением себестоимости на маржинальный коэффициент и определяется, в первую очередь, конъюнктурой рынка. Кроме того, в ассортиментном перечне целесообразно выделить каким-либо образом, например, цветом, результаты анализа продаваемости блюд, товаров, услуг с учётом себестоимости. Обычно это четыре категории:

приносящие основной доход;

малодоходные, но необходимые для ассортимента, поскольку способствуют росту продаваемости других позиций, например, пива;

убыточные, на которые либо необходимо повысить цену (если позволяет конъюнктура рынка), либо вывести из производства и продажи;

все остальные, над которыми нужно работать с целью перевода в одну из перечисленных выше категорий.

Страницы: Пред. | 1 | ... | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | ... | 41 | След.

Еще статьи