Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 21

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров

Такой анализ должен проводиться не реже одного раза в месяц с целью оптимизации ассортиментного перечня товаров и услуг. Его результаты, в свою очередь, обеспечивают создание и оптимизацию единого ассортиментного перечня закупаемых продуктов (практический пример см. Приложение 4). Поэтому указанный анализ проводится в тесном взаимодействии маркетологом, логистиком и экономистом-калькулятором. Последним — в части оценки и оптимизации себестоимости блюд, товаров, услуг. Если на небольшом предприятии обязанности перечисленных специалистов выполняет один человек, то продаваемость блюд анализируется им в перечисленных аспектах

Определение себестоимости продукции начинается с разработки «Акта проработки», который составляется шеф-поваром с участием технолога. Проработка блюд дает возможность определить расход сырья, его потери при холодной и тепловой обработке, установить характеристики продажи и качества блюда. На основании «Акта проработки» составляется «Технологическая карта», по которой и производится расчёт себестоимости блюда с разнесением других видов расходов (рекомендуется) или без такового. На основании технологической составляется «Калькуляционная карта». Через неё устанавливается цена продажи (наценка) и порядок списания сырья, израсходованного на приготовление блюда/услуги. Примеры перечисленных документов приведены в Приложении 6.

Калькуляционные и технологические карты, так или иначе, известны всем участникам рассматриваемого бизнеса. Тем не менее,...

емого бизнеса. Тем не менее, далеко не все ими пользуются по прямому назначению или соблюдают. А это основной инструмент налаживания чёткого учёта и контроля расходов в производстве. Кроме того, в автоматизированной системе управления они являются надёжным инструментом для контроля списания сырьевой продукции после продажи гостям результатов производства.

Реализация описанных механизмов станет бессмысленной, если не будет установлен владелец бизнес-процесса (ответственный), не будут регулярно реализовываться разработанные процедуры контроля его протекания. Владельцем рассматриваемого бизнес процесса обычно является Шеф-повар. Основные задачи владельца — обеспечение эффективности бизнес-процесса и формирование отчётов по результатам его реализации для контроля ТОП-менеджером. Контроль производится через полные инвентаризации, внезапные выборочные (по отдельным позициям) проверки, анализ соответствия списываемого израсходованному (оприходованному и перемещённому в логистике) и т.п. Неоценимую помощь в этом оказывает автоматизированная система управления и её подсистема формирования управленческих отчётов. Этот вопрос подробнее изложен в подразделе 5.8.

Контролю в производстве, в первую очередь, подлежат себестоимость блюд, товаров, услуг, расходование и списания сырья для их приготовления (оказания). Основа — применение и соблюдение калькуляционных карт. Списание тесно связано с бизнес-процессом «Продажи», который рассматривается в следующем подразделе. В разделе 9 обсуждаются особенности централизации управления производством в сетях предприятий при организации управления из управляющей компании.


3.4. Продажи

На предприятиях ресторанно-развлекательного бизнеса так сложилось исторически, что в настоящее время бизнес-процесс «Продажи» в сравнении с остальными отлажен наиболее качественно. Это естественно, поскольку именно через него непосредственно формируется выручка. Тем не менее, и здесь, как правило, есть над чем поработать. Если в производстве персонал соприкасается только с продуктами и товарами, то в рассматриваемом бизнес-процессе уже циркулируют «живые» наличные деньги. А это большой соблазн для выстраивания и практической реализации различных схем злоупотреблений. Именно для их предотвращения через обеспечение возможности строгого контроля необходимы ряд формализационных мер. Сама проблема злоупотреблений подробнее обсуждается в подразделе 7.5.

В первую очередь по ассортиментному перечню (см. выше) следует чётко распределить по точкам продаж блюда, товары, услуги, т.е. что где будет продаваться. Такой пример показан в подразделе 4.4, где рассматривается зонирование предприятия. В итоге точки продаж становятся объектами управленческого учёта. Это позволяет постоянно отслеживать их доходность, определять их вклад в выручку, анализировать её зависимость от величины потока гостей. Такой контроль даёт возможность по косвенным признакам выявлять возможные источники злоупотреблений. Особенно эффективно это получается при наличии в меню предприятия технологичных услуг (бильярд, боулинг, …) за счёт вычисления и анализа коэффициентов взаимозависимости (см. подраздел 4.5.3). В результате появляется возможность предотвращения многих злоупотреблений типа «продажи своего». При использовании автоматизированной системы управления в качестве инструмента получения данных для контроля и анализа эта задача решается особенно эффективно (см. подраздел 5.8).

Кроме того, элементом бизнес-процесса «Продажи» является подпроцесс «Приема и обслуживание гостей», который обсуждается в следующем подразделе. Из материалов первого раздела известна его роль в обеспечении лояльности гостей к предприятию. Поэтому так важны правильная постановка процесса и постоянное внимание управления к нему. Качественная постановка процесса обеспечивает чёткость должностных инструкций для участников, а внимание гарантирует их соблюдение.

На примере рассматриваемого бизнес-процесса покажем порядок применения методики описания бизнес-процессов для отладки, предлагаемой экономической теорией управления качеством [например, 6-8]. Вариант результата её реализации иллюстрируется взаимосвязанными рисунками 3.2 и 3.3. На первом показан результат первого шага работы по формализованному описанию процесса «Продажи», на втором — его развитие.

Отметим, что приступающий к выполнению обсуждаемой работы должен до тонкостей представлять всё, что касается описываемого процесса и его взаимосвязи с другими. Если таких знаний нет, то необходимо провести предварительную работу, заключающуюся в интервьюировании непосредственных исполнителей. А что нужно узнать у них станет ясно из предлагаемых комментариев к рисункам. Для этого сперва рассмотрим содержание работ, которые должны привести к изображению на рис. 3.2.

В центре рисунка расположен прямоугольник с наименованием процесса и указанием его владельца (ответственного). Слева к нему подходят стрелки (входы) с наименованиями того, что будет поступать на вход процесса. Справа выходят стрелки с наименованиями, которые отражают его выходы. Сверху показаны управляющие воздействия на процесс, снизу — непосредственные и взаимодействующие исполнители. Владелец процесса отвечает за правильное, эффективное и качественное преобразование входов в выходы.

Работу по описанию бизнес-процесса рекомендуется начать с определения выходов. В данном случае главными являются «Выручка» и «Настроение гостей», которые после обслуживания в процессе продаж и обслуживания покидают предприятие. Они на рисунке, в силу особой значимости, выделены стрелками специального вида. Кроме того, в результате продаж должна сформироваться информация в различные отчёты для решения управленческих задач руководством. Скобки у основания соответствующей стрелки означают, что она множественная, т.е. в данном случае формируется информация больше одного наименования. Отсюда следует так же в бизнес-процессе «Логистика» обеспечить организацию списание сырья, израсходованного на производство проданных блюд, товаров, услуг, что показано соответствующей стрелкой выхода. Это всё, за что отвечает владелец бизнес-процесса «Продажи».

Далее следует определиться со входами. В качестве таковых может выступать только то, что теми или иными действиями внутри процесса преобразуется в выходы (пример см. рис. 3.3). Если что-то влияет на действия внутри процесса, но не подвергается там изменениям (преобразованиям), то его следует отнести к управляющим воздействиям. В рассматриваемом примере входами являются «Гости» и предлагаемая им продукция с выходов бизнес-процесса «Производство». Как одно, так и другое с взаимным влиянием конвертируется в выручку и настроение

гостей. Выручка желательна побольше, а настроение гостей получше. Вот и критерии эффективности самого бизнес-процесса и работы его владельца.

Процесс реализуется под управляющим воздействием текущих непосредственных указаний вышестоящего руководства, утверждённых им же Должностных инструкций, Меню и Карты вин, Положения о системе лояльности (если она на предприятии применяется). В порядке взаимодействия обеспечивают протекание описываемого бизнес-процесса владельцы и участники других процессов, для упрощения названные на рисунке просто «Сотрудники предприятия». В иллюстративном примере этого достаточно. В реальности, для собственной же пользы, этот элемент целесообразно расписать подробнее.

Этим заканчивается первый шаг в работе по описанию бизнес-процесса. При большом числе различных входов и выходов на рисунке целесообразно их просто пронумеровать, а для описания составить таблицу. Три типа входов (преобразуемые, управления, взаимодействия) в этом случае обычно рассматривают раздельно. В таблице указывают номер и тип входа, его функциональное назначение и наименование, ответственного, если такой имеется (категорически рекомендуется назначать).

Следующей задачей, которую необходимо решить, является определение последовательности действий и функций, выполнение которых должно преобразовать входы в выходы под действием управления и содействием взаимодействующих процессов. Тем самым устанавливаются так же и взаимосвязи между бизнес-процессами. Результат такой работы, выполненной для рассматриваемого иллюстративного примера, показан выше на уже упоминавшемся рисунке 3.3. Его содержание достаточно очевидно и в этой связи подробнее описываться не будет. Это детализированный по подпроцессам (действиям, функциям) бизнес-процесс, показанный прямоугольником на рис. 3.2. В свою очередь каждый элемент (показанный прямоугольником) на рис. 3.3 может рассматриваться подпроцессом и детализироваться на следующем шаге описания бизнес-процесса по аналогии с иллюстрацией на рисунке 3.3 и т.д. Пределы детализации определяются только соображениями целесообразности. Критерий здесь таков, если следующий шаг детализации может дать что-либо для повышения эффективности управления бизнес-процессами и качеством обслуживания гостей, то его следует выполнить.

В результате проделанной работы теперь уже на объективной основе формируются соответствующие разделы должностных инструкций для участников формализуемого бизнес-процесса. Становятся ясными содержание и порядок оценки эффективности реализации процесса в целом, работы его владельца и других участников. В результате появляется возможность поставить на объективную основу мотивацию соответствующего персонала (см. подраздел 7.4). Кроме того, на разработанной схеме легко и просто определить точки управленческого контроля, его содержание в каждой точке и порядок выполнения. Перед внедрением системы автоматизации управления такое формализованное описание просто необходимо. В этом случае оно функционально должно быть связано с зонированием предприятия (см. подраздел 4.4). Это позволит существенно повысить эффективность её эксплуатации.

Следует отметить, что к настоящему времени сложилась достаточно эффективная и привлекательная система консультационных компаний, оказывающая предприятиям ГиР платные консультационные услуги в области описания и отладки (реинжиниринга) бизнес-процессов. Большинство из них относятся к универсальным в отраслевом смысле. Это значит, что они работают по общим стандартам, установленным экономической теорией управления качеством. Учёт специфики отрасли они осуществляют на первом этапе при изучении и описании «как есть».

Затем разрабатывается описание «как нужно» с учётом выявленных недостатков в организации протекания и управляемости основных бизнес-процессов предприятия. Эти схемы потом внедряется в практику работы предприятия, т.е. осуществляется то, что в международной терминологии принято называть реинжинирингом бизнес-процессов. Обычно эффект от этого достаточно ощутимый. Затраты на реинжиниринг окупаются во вполне приемлемые сроки.

Следует отметить, что в данном сегменте рынка уже начинают работать консультанты-практики, образно говоря, «выросшие» в ресторанно-развлекательном бизнесе. Эффективность их работы существенно выше, поскольку у них за плечами уже ряд реализованных успешных проектов в отрасли. В частности, авторам данной книги приходилось оказывать помощь в отладке систем управления другим предприятиям на основе использования своего собственного опыта. Так что если у читателя есть необходимость в решении задач по отладке бизнес-процессов и системы управления предприятием в целом и он затрудняется осуществить это самостоятельно, то всегда можно воспользоваться услугами специалистов. Если же не приводить бизнес-процессы к работе по принципу «как часы», то в условиях усиливающейся конкуренции лучше уйти из этого сложного бизнеса в сферу попроще.


3.5. Приём и обслуживание гостей

Процесс приёма и обслуживания гостей по степени влияния на эффективность предприятий ГиР в условиях настоящей действительности нашей страны является одним из наиболее проблемных. Огромное число гостей, опрашивавшихся в ходе различных исследований, не удовлетворены качеством обслуживания. Это следует из сведений, приводившихся в подразделе 1.1. В то же время этот бизнес-процесс достаточно хорошо описан в литературе, например [9], подробно изучается в учебных заведениях, готовящих персонал для предприятий гостеприимства и развлечений. Существуют не только стандарты приёма и обслуживания, но и стандарты профессиональные [10]. Более того, бывая в качестве гостя на предприятиях можно наблюдать, что имеются успешные в той или иной степени попытки их применять.

Так в чём же дело, почему гости не удовлетворены? По-видимому, полностью однозначного ответа на этот вопрос не существует вследствие необъятного разнообразия вкусов гостей. Тем не менее, можно сформулировать некоторые полезные рекомендации по отладке рассматриваемого бизнес-процесса. Они вытекают из практики и не будут касаться сугубо его формализации, поскольку в этой области существует достаточно много источников для получения соответствующих знаний. Естественно, важнейшая роль здесь отводится персоналу. Этот вопрос, в силу важности, будет отдельно обсуждаться в разделе 7.

Основная проблема, по-видимому, заключается в том, что стандарты обслуживания применяются уж слишком формализовано. Персонал, особенно контактный, механически выполняет предписанные действия с всё тем же надменным выражением лица приснопамятного советского общепита. А, как показывает практика, даже в каждую мелочь процесса приёма и обслуживания гостей должна быть, образно говоря, вложена душа. Несколько простых живых примеров на эту тему.

В одном из городов зашёл поужинать в рекомендованный ресторан. Всё в нём прекрасно, хорошее обслуживание, прекрасный интерьер, столики расставлены так, что гости не испытывают каких-либо неудобств от соседей, отличная кухня, вышколенный и хорошо работающий контактный персонал и т.д. Однако через какое-то время сидения за столиком начинаешь ощущать какое-то неудобство. Профессионально анализируя ощущения, начинаешь понимать, в чём дело. Над столиками подвешены симпатичные светильники с абажуром, сплетённым из тонких прутиков. Они оригинально-симпатичны, достаточно хорошо освещают стол и, в то же время, в зале в целом создаётся уютный полумрак. Всё казалось бы хорошо. Однако именно эти светильники являются причиной ощущения неудобства. Через щели между прутиками абажура просматривается лампочка, яркий свет которой «бьет» по глазам. Попытки найти положение, убирающее это «беспокойство», ни к чему не приводят. А ведь под тот же абажур вокруг лампочки можно было поместить какую-либо рассеивающую поверхность или хотя бы вкрутить матовую лампочку. Уже было бы лучше.

Следующий пример. Аналогичная ситуация с ужином в другом городе. Кроме всего прочего в зале столики из натурального дерева с хорошей резьбой и, естественно, что в данных условиях целесообразно во всех отношениях, скатертью не покрыты. Оригинально и красиво. Перед каждым гостем положена стилизованная салфетка, сплетённая из тонких крашенных деревянных прутиков. Всё прекрасно и изумительно, но между прутиков салфетки при внимательном взгляде просматриваются засохшие крошки пищи от прошлых гостей. Казалось бы, мелочь, но её достаточно для того, что бы в этот ресторан я больше не пришёл.

Ещё пример. Сажусь за столик и несколько сдвигаю красиво разложенные ножи и вилки. Делаю так, как удобнее мне. Через какое-то время подходит официант принимать заказ. Увидев, что приборы лежат не совсем «по стандарту», вышколенный официант протягивает руку через моё плечо и поправляет их. Так он делал при каждом подходе к столику. Пришлось явно попросить, не делать этого. Без комментариев.

Как следует из приведённых примеров, в бизнес-процессе «Приём и обслуживание гостей» мелочей не бывает. Кроме строгого соблюдения выбранных для предприятия стандартов, как минимум следует:

· Периодически изучать и проверять ход процесса, ставя себя в роль гостя. Нужно, по сути дела, посидеть за каждым столиком и непредвзято оценить удобство и комфортность. Тем самым удастся выявить и устранить технические и технологические недостатки типа раздражающего освещения или засохших крошек. Если, как говорится, «глаз замылился», то можно нанять посторонних людей за бесплатный ужин и четко сформулировать им задачу.

· Опять же есть смысл периодически запускать «подсадного» гостя с чётко поставленной задачей — сформировать впечатление от качества обслуживания вообще, а не только комфортности за столиком. Это может быть кто-либо из знакомых или даже посторонний человек. Главное, что бы его не знал персонал. Оплаченный ему ужин окупится сторицей. Так удастся выявить раздражающие гостей элементы обслуживания, порождаемые так называемым человеческим фактором. Главное потом по результатам обследования принять конструктивные меры, а не сделать выговоры персоналу. Их нужно учить и воспитывать, а не наказывать по каждой мелочи.

· Столики в зале должны расставляться так, чтобы максимально исключить расположение гостей близко спиной друг к другу. Для этого можно использовать различные лёгкие перегородки, возвышения и многое другое.

· Добиться действительного, а не показного радушного отношения к гостям. Во всяком случае, гость не должен видеть, что у официанта или бармена улыбка вымученная.


3.6. Маркетинг

Как и предыдущий процесс, маркетинг достаточно хорошо описан в профессиональной литературе. Единственное, чего в ней не хватает, так это его адаптации к бизнесу ГиР и соответствующих практических рекомендаций. Обширен так же рынок образовательных и консультационных услуг в этой области. Поэтому нет необходимости останавливаться подробно на описании общих задач маркетинга и методик их решения. Читатель без труда найдёт соответствующий материал, например, в [11]. Обсудим только некоторые частные маркетинговые задачи, порождаемые спецификой ресторанно-развлекательного бизнеса и проверенные на нашей практике.

1. Выбор (изменение) и удержание целевой аудитории. В силу многообразия вкусов и потребностей угодить всем невозможно. Если попытаться это сделать, то в итоге будут недовольны все. Поэтому в первую очередь выбирается целевая аудитория перед открытием предприятия при разработке его концепции. Если это не было проделано, то в любой иной момент времени. Последующие маркетинговые усилия направляются на её привлечение и удержание путём обеспечения и поддержки лояльности, иногда — на изменение. Для определения целевой аудитории предприятия необходимо сформулировать (найти) ответы на ряд вопросов. Первое, это общая характеристика, например, это будут:

· менеджеры среднего звена;

· возраст — 23-35 лет;

· стабильный доход от 10 000 руб. в месяц;

Страницы: Пред. | 1 | ... | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | ... | 41 | След.

Еще статьи