Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 22

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров

· пол — мужчины и женщины в соотношении 40/60% (не удивляйтесь, женщины сейчас более активные гости предприятий ГиР);

· семейные, но большинство — еще без детей.

Для ориентации на требуемый ассортиментный перечень и оценки потенциальной заполняемости предприятия следует определиться с вопросом, почему они питаются вне дома и какие исповедуют жизненные ценности. Как показывают исследования, для охарактеризованных выше это будет:

· основные причины питания вне дома:

· обеденный перерыв на работе, бизнес ланч;

· общение с друзьями или коллегами, романтический или семейный ужин;

· поужинать, чтобы не готовить дома;

· перекусить по пути на выполнение служебного задания;

· желание провести время, отдохнуть от работы;

· некоторые общие жизненные ценности:

· общение (друзья, коллеги, романтика);

· высокая занятость на работе:

· не готовят или почти не готовят дома;

· щепетильно относятся к подчёркиванию своего статуса;

· стремятся жить стабильно успешно и/или показывать это;

· усиливаются тенденции к здоровому образу жизни, поскольку работа требует «быть в форме».

Для выбранной целевой аудитории важно определить и поддерживать общую концепцию предприятия. По условиям приведённого примера это могут быть следующие соображения. Слово «РЕСТОРАН», предполагающее относительно «помпезную обстановку», могут отпугнуть часть потенциальных гостей, особенно в регионах. Им нужно место, в которое...

льно «помпезную обстановку», могут отпугнуть часть потенциальных гостей, особенно в регионах. Им нужно место, в которое «не страшно» заходить, комфортно посещать, уютно, и где к тебе всегда относятся по-человечески. Поэтому целесообразно представиться гостям, например, как кафе или кофейня. Но в нём кухня обязательно должна включать блюда ресторанного меню и обслуживание должно быть ресторанным.

После выбора целевой аудитории следует определиться с позиционированием. Оно должно обеспечить её привлечение и удержание. Это следующая задача практического маркетинга ресторанно-развлекательных предприятий.

2. Позиционирование через дифференциацию. В условиях жёсткой конкуренции предприятию жизненно важно обладать некоей уникальностью, отличительной чертой от подобных предприятий и привлекательной для выбранной целевой аудитории. Это называют позицией на рынке или дифференциацией предприятия. Если позиции нет, то предприятие в сознании потенциальных гостей просто отсутствует точно так же, как один конкретный фонарный столб из череды себе подобных вдоль дороги. Если предприятие (его менеджмент) не в состоянии найти, обеспечить и поддерживать уникальность (позицию), то ему лучше иметь низкие цены, соответствующую целевую аудиторию и доходность.

Решая задачу позиционирования важно в первую очередь учесть то, как потенциальный гость позиционирует или хочет позиционировать себя в обществе. Это его «болевая точка», на которую нужно воздействовать выбранной позицией и последующими маркетинговыми действиями по её продвижению. Для условий иллюстративного примера уникальность предприятия может заключаться в следующем. «У нас уникальны Атмосфера + Кухня. Атмосфера: Отсутствие помпезности, Простота, Уют, Человеческое отношение к гостям. Кухня: Ассортимент кофейни + ресторанные блюда + уникальные блюда, которых нигде нет (например, собственная выпечка и оригинальные коктейли)».

Ни в коем случае не может быть позицией, продвигаемой среди потенциальных гостей, декларация высокого качества кухни. Оно должно быть само собой разумеющимся. В позиционировании существенна так же роль романтического названия предприятия. Например, сеть магазинов «Перекресток» остряки назвали — «Перекрестись и покупай!», хотя сами по себе магазины вполне приличные. Можно так же эффективно использовать «промашки» конкурентов. Например, на их позиционирование «Мы готовим с Душой!» очень кстати будет ответить формулировкой «Мы готовим с Маслом!».

3. Участие в выработке и реализации ценовой и ассортиментной политики. Вопрос участия маркетолога в формировании ценовой политики достаточно прост, хотя и не совсем просто решается. Нужно ответить на вопрос — сколько за ЭТО готов платить представитель выбранной целевой аудитории. Отсюда вычисляются допустимые расходы, т.е. потенциальная себестоимость, и вытекают решения множества других денежных вопросов — от закупок до заработной платы персоналу.

О едином ассортиментном перечне речь велась в подразделе 3.3 при обсуждении бизнес-процесса «Производство». Маркетолог участвует в его разработке и последующем ведении и оптимизации с целью удовлетворения потребностей выбранной целевой аудитории. Эта задача решается на основе анализа:

· отчетов о популярности блюд, товаров и услугам за предыдущий квартал;

· аналогичных предложений у конкурентов;

· результатов опроса гостей предприятия, проводимых непосредственно на месте;

· ассортимента продуктов и товаров, предлагаемых на рынке поставщиками.

4. Продвижение предприятия и его продукции. Эта задача решается стандартным арсеналом средств рекламы и PR. Особенность состоит в том, что продвигать в первую очередь нужно ПОЗИЦИЮ предприятия (см. пункт 2 настоящего подраздела), поскольку продвижение каждого блюда или услуги невозможно. При этом следует учитывать отношение к источникам рекламы потенциальных гостей (см. подраздел 1.1) и факторы, определяющие её успех:

· правильное определение целевой аудитории (см. пункт 1 настоящего подраздела);

· точное определение конкретных целевых задач рекламной кампании (не тыкать пальцем в небо);

· формулирование рекламных материалов в виде конкретных сообщений, а не банального восхваления предприятия;

· сроки, средства, место и время проведения, максимально доступные для выбранной целевой аудитории;

· лучше всего желательную целевую аудиторию практически всех категорий из среднего класса «цепляет» реклама добрая и умная, хуже — скабрезная и пошлая;

· правильное определение жизненной мотивации потенциальных гостей, типаж которой представлен ниже в таблице 2.

Таблица 2

Типы мотивов потенциальных гостей

1. Мотив безопасности

К этой группе относятся чаще всего женщины и люди в возрасте. Для них важны гарантии качества продукции и безопасности для здоровья

2. Социальный мотив

Люди, для которых на первом месте стоят семейные и дружеские отношения и демонстрация заботы о других. У них развито чувство привязанности и способность к пониманию, сопереживанию радостей и горя других людей (эмпатия)

3. Мотив властности, превосходства

У таких людей наблюдается стремление к лидерству, к постоянной демонстрации своих достижений за счет символов достатка (у меня всё самое дорогое)

4. Мотив открывателя

Такими людьми движет в первую очередь любопытство. Это обычно молодые люди и дети, которым присуща врожденная тяга к познанию нового


3.7. Управление

Собственно говоря, вся настоящая книга посвящена обсуждению вопросов отладки процессов управления предприятием ресторанно-развлекательного бизнеса. Хорошо известно, что формализации в целом они не подлежат. Если бы это было возможно, то уже давно был бы создан соответствующий автомат. Тем не менее, в управленческих процессах всегда есть формализуемая и неформализуемая составляющие. К первой относится информационное обеспечение управления. Оно поддается формализации и, как следствие, автоматизации. Соответствующие решения рассматриваются в четвёртом разделе книги. Всё остальное в управлении является творческой составляющей, т.е. не поддающимся формализации. Следовательно, оно может быть реализовано только человеком, т.е. усилиями и трудом менеджмента предприятия.


3.8. Всесторонне обеспечение операционной деятельности

Ни один вид целенаправленной человеческой деятельности не может обойтись без определённого обеспечения. Чем сложнее эта деятельность, тем в большем объёме обеспечения она нуждается. Естественно, это относится и к такому сложному организму, как предприятие гостеприимства и развлечений. В большинстве случаев соответствующие бизнес-процессы достаточно хорошо отлажены. Поэтому здесь только коснёмся некоторых аспектов обсуждаемого вопроса, которые, по мнению авторов, будут полезны читателю.

Кадровое обеспечение. Проблемы управления персоналом обсуждаются в разделе 5. Здесь только отметим функции, которые должны реализовываться в плане кадрового обеспечения предприятия. К ним относятся:

· планирование структуры предприятия и её развития;

· учет движения персонала;

· ведение кадрового документооборота, разработка и совершенствование должностных инструкций;

· подбор, оценка, аттестация персонала;

· организация обучения и повышения квалификации персонала, ведение кадрового резерва;

· разработка и организация применения системы мотивации персонала;

· планирование и учет рабочего времени;

· работа с причастными внешними организациями, в частности страхование сотрудников.

Юридическое обеспечение. Важнейший вид обеспечения, без которого в современных условиях предприятие существовать не может. К сожалению, как правило, содержание штатного юриста может себе позволить только сеть предприятий или холдинг (см. раздел 9). Однако это не избавляет остальных от необходимости решения следующих задач:

· организация и грамотное ведение договорной работы предприятия (разработка договоров, соглашений, контрактов и иных нормативных документов, касающихся внутренней и внешней деятельности предприятия);

· документальное обеспечение режимов владения и пользования собственностью предприятия или арендуемых объектов, что, в частности, включает регистрацию договоров аренды, их изменение, расторжение (отслеживание действующих положений, свидетельств, договоров, иной документации, необходимой для нормальной деятельности предприятия);

· грамотное ведение документооборота предприятия (полный перечень документов и атрибутов юридического сопровождения деятельности предприятия представлен в Приложении 13);

· представление предприятия во всех органах и организациях по вопросам повседневной деятельности и решения стратегических задач (в местных органах власти и иных организациях).

Информационное обеспечение. Целиком и полностью относится к управлению. Его основу составляет управленческий учёт, порядок внедрения и применения которого обсуждается в следующем разделе. Главным инструментом эффективного управленческого учёта является автоматизированная система управления, построенная на базе современных информационных технологий. О ней речь будет вестись в пятом разделе.

Обеспечение безопасности. Это безопасность физическая, экономическая, информационная. Обсуждение последних двух видов выходит за рамки настоящей книги. К задачам поддержки физической безопасности относятся:

· обеспечение сохранности имущества предприятия (акционеров, владельцев) от гостей;

· обеспечение сохранности имущества предприятия (акционеров, владельцев) от персонала;

· обеспечение безопасности гостей от других гостей.

Для решения этих задач, как показывает практика, целесообразно выполнение нескольких действий. Во-первых, следует обеспечить «эффект постоянного присутствия». Такую возможность предоставляют системы видеонаблюдения, иногда даже бутафорские (последние быстро расшифровываются мыслящим персоналом). Во-вторых, постоянный контроль состояния залов, заказов, количества гостей и т.п. в реальном масштабе времени. Достаточно эффективно реализовать такую возможность позволяет только автоматизированная система управления. В-третьих, организация независимого контроля над персоналом. К сожалению, позволить себе собственное охранное подразделение могут только сети предприятий или холдинги. Но, в любом случае, охранники не должны зависеть от менеджмента предприятия. Кроме того, один и тот же состав охранников не должен работать на предприятии больше месяца. При несоблюдении этих условий вторая из перечисленных выше задач эффективно решаться не будет. Этот факт многократно подтверждён нашей практикой. А если ротация охранников осуществляется, то можно эффективно практиковать досмотр вносимого и выносимого персоналом, формирование объективных отчётов охраны перед акционерами за период и т.п.

Обеспечение жизнедеятельности предприятия. Это вода, канализация, электроэнергия, моющие и чистящие средства, места для переодевания персонала и т.д. и т.п. Обширная область для отладки и формализации бизнес-процесса в частности и управления вообще. Понятно, что всё перечисленное требует пристального внимания, влияет на оценку предприятия гостями и т.д. Но из всего перечисленного для более подробного анализа выделим один вид обеспечения жизнедеятельности предприятия ГиР, который особо ценен для гостей. Честно признаюсь, «лично наболело» при посещении предприятий ГиР во многих регионах страны. Они элементарно лишаются десятков и сотен гостей после посещения последними гостевого туалета. Он должен быть, образно говоря, лицом предприятия. Расходы, понесённые на поддержку его идеального состояния, окупятся сторицей. В частности, особое значение имеют средства для вытирания рук. Электросушилкой туалет, как правило, оборудуется, но на предприятиях демократического типа для среднего класса и выше она должна рассматриваться только как вспомогательное средство. Одноразовые бумажные полотенца обязательны. Но самый лучший результат приносят реальные полотенца, лучше махровые. Они при правильном подходе не так дорого и стоят. Заказываются специально размером с большой носовой платок. Для гостей они должны быть разового пользования с последующей стиркой. Они служат долго, поэтому в долговременной перспективе затраты на них не превышают затраты на одноразовые бумажные. Вообще, вопросы экономии на обеспечении без потери качества обслуживания рассматриваются в разделе 6.

Изложенные в разделе рекомендации по формализации и отладке бизнес процессов предприятия гостеприимства и развлечений не следует рассматривать как что-то разовое. Процесс их совершенствования (реинжиниринга) должен быть непрерывным и составлять постоянную заботу менеджмента. Только при таком условии возможно эффективное функционирование предприятия в условиях жёсткой конкуренции. Этот же фактор определяет качественную отладку системы управленческого учёта и эффективное внедрение системы автоматизации управления и бизнес-процессов предприятия. Сущность управленческого учёта, его назначение и роль в управлении, порядок внедрения и ведения рассматриваются в следующем разделе.


3.9. Страничка читателя 3

Вопрос формализации основных бизнес-процессов предприятий ГиР нет смысла рассматривать вне контекста их формата. Любое из них функционирует с одной главной целью — извлечение прибыли от реализации конкретного продукта собственного производства. Следует согласиться с тем, что «продукт питания» на предприятии для заводского рабочего коренным образом отличается от соответствующего продукта боулинг-клуба. От формата зависит: построение логистических схем; организация бизнес-процессов производства, продаж, приёма и обслуживания гостей; содержание маркетинга и всестороннего обеспечения функционирования предприятия.

Отметим, что предприятия ГиР с точки зрения потребителей (состоявшихся и потенциальных гостей) затруднительно классифицировать. С одной стороны, все они предоставляются гостю как оказывающие «услугу гостеприимства». С другой стороны — на одних предприятиях она состоит из фактической реализации продукта его непосредственного производства (продукт уличного тонара — гамбургер, услуга — продажа горячих гамбургеров), а на других услуга состоит из совокупности нескольких продуктов, как компонентов продаваемой сложной услуги. Их реализация обязательно дополнена рядом процессов по стимулированию спроса, удержанию привлеченных гостей, изучению целевой аудитории и т.д. Попробуем классифицировать предприятия ГиР по актуальности услуги гостеприимства в сознании её потребителей. Одно очевидно, вопрос её формирования должен сопровождаться четким позиционированием предприятия, т.е. ориентацией на конкретную целевую аудиторию.

Например, вывеска «Боулинг» дает потребителю однозначный ответ о содержании услуги гостеприимства соответствующего предприятия. При этом потребитель, например, осуществляющий поиск услуги гостеприимства в сети Интернет и ожидающий получить именно услугу «игра в боулинг», моментально ассоциирует данное предприятие с искомым. Объявление (или вывеска) — «Развлекательный центр» значительно дезориентирует потребителя. «Развлекательный центр» из реально может оказывать услуги игорных залов, кинематографа, крытого катка и/или фуд-корта, бильярда и др. А чаще всего развлекательный центр оказывает услуги гостеприимства в полной совокупности перечисленного и даже более. Целевая аудитория у перечисленных продуктов и услуг очень разная. Маловероятно, что семейная пара с детьми, отправляющаяся на каток, станет посетителем зала игорных автоматов.

Важно отметить, что предприятия ГиР, как правило, не занимаются популяризацией самих оказываемых услуг. В этом нет особой необходимости, поскольку боулинг, бильярд, дискотека, ночной клуб, как и загородный семейный отдых или туристический поход уже давно известны на профильном рынке. Управленцу такого предприятия не нужно доказывать гостю, что «… отдых в кругу семьи в загородном СПА-отеле — это хорошо». С момента открытия первого подмосковного СПА-отеля, услуга соответствующего семейного отдыха стала очень популярной среди состоятельной аудитории граждан. Нет смысла популяризировать игру в боулинг или бильярд. Все перечисленные услуги представляют конкретный и стабильный интерес для аудитории. Задача управленца в процессе продвижения предприятия и его услуг — информировать максимальное количество потенциальных гостей о месте существования такой услуги, об уникальной позиции предприятия.

По факту привлечения нового гостя, менеджмент предприятия должен приложить все усилия для того чтобы его «удержать», проследить за тем, чтобы он остался максимально удовлетворенным предоставленными услугами. Услуга гостеприимства для этого должна быть качественной, а цена на неё максимально привлекательной для гостя. Если услуга сегментирована по цене, то стоимость её должна быть в пошаговой доступности для гостя. При этом конкуренция между предприятиями ГиР разворачивается, как правило, в областях ценовой политики, состояния материально-технической базы, месторасположения предприятия и качестве обслуживания персоналом. Продукт гостеприимства в большей части предприятий ГиР сформировался еще при их открытии (боулинговая дорожка, кинозал, бильярдные столы, аудио — светотехника клуба и т.д.). При этом уже на этапе инвестирования в открытие предприятия этот продукт был уже «поневоле» определённым образом позиционирован (кинозал премиум класса, ночной VIP-клуб, элитарный клуб любителей русского бильярда). Дополнительные услуги предприятий ГиР являются сопутствующими.

Потенциальный гость гораздо более четко позиционирует свои ожидания от посещения того или иного предприятия. Это означает, что спрос на услугу развлечения гораздо более стабилен и прогнозируем, нежели спрос на услуги других предприятий индустрии гостеприимства. Посетитель всегда знает, что в клубе «Мамайка-боулинг» он найдет дорожку для игры в боулинг, а в «Бильярдном клубе «Империал» он всегда найдет бильярдные столы. При этом таким предприятиям нет смысла продвигать и рекламировать свои сопутствующие услуги. В каждом бильярдном клубе всегда найдется ресторанчик, бар или кафе. В противном случае, несмотря на то, что данная услуга не является профильной для предприятия, повторно сюда просто никто не придет.

Таким образом, грамотное и четкое позиционирование предприятия ГиР дает возможность правильно идентифицировать его услугу в мыслях потребителя, и, тем самым, обеспечивает соответствие между его ожиданиями и содержанием услуги. А это важнее всего.

Данный фактор значительно упрощает управление предприятием индустрии развлечений, формализацию его основных бизнес-процессов, а главное — повышает степень актуальности услуги в глазах потребителя.

Гораздо сложнее обстоит дело с предприятиями питания. Казалось бы, все они кормят своих гостей. Но форматы, типы и виды предприятий питания столь многообразны и разброс цен на их услуги столь значителен, что потребитель становится полностью дезориентированным в выборе. Безусловно, фактор месторасположения играет существенную роль. Более того, по данным экспертов среднестатистический посетитель ресторана, например в Москве, выбирает его для посещения в радиусе 2-3 кварталов от места проживания или места работы. Важен и ценовой сегмент ресторана, бара или кафе. Но, согласитесь, зачастую вывеска на фасаде почти ничего не говорит гостям о ценовом уровне меню. Предложение на рынке индустрии питания сегодня значительно превышает предложение на рынке индустрии развлечений, конкуренция жестче, а процесс формирования услуги или продукта предприятия питания — процесс гораздо более сложный и многогранный.

Безусловно, вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т.е. на предприятии, где присутствует кухня, совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно в том случае, если соответствующий спрос является относительно стабильным и прогнозируемым.

К предприятиям с таким спросом можно отнести:

· компании по доставке обедов в офис и на дом;

· кейтеринговые компании;

· предприятия социального питания;

· предприятия организованных коллективов;

· фабрики-кухни, заготовительные цеха;

· предприятия быстрого питания.

При этом, важно отметить, что количество предприятий, относящихся к формату вышеперечисленных, составляет около 16,5% в нашей стране. Остальные, работающие исключительно для посетителей «с улицы» испытывают наибольшие проблемы с посещаемостью (наполняемостью).

Как отладить бизнес-процессы в таком случае? Как делегировать полномочия персоналу, создать центры ответственности, описать основные бизнес-процессы, формализовать их и заставить персонал четко следовать установленным правилам и инструкциям, когда оклад, который вы в состоянии платить, на 30% ниже, чем у конкурентов? Как наладить продажи, если предприятие расположено не в самом проходном месте? Как удержать гостя, если обслуживание не на высоте? Как мотивировать персонал, когда нечем платить?

Казалось бы, главная и основная задача управленца — обеспечить доходную часть предприятия. Иначе говоря, обеспечить необходимую наполняемость и правильную оборачиваемость столов. Но имеют ли смысл все мероприятия по привлечению новых гостей, если ваша кухня никуда не годится, а официанты — новички? Есть ли гарантия того, что все затраченные ресурсы на продвижение не уйдут в песок? Оптимизация бизнес-процессов важна и необходима, но целесообразна лишь тогда, когда на предприятии сформирована услуга, её качество стабильно. Пусть ваша кухня имеет мало общего с понятием «высокая гастрономия», а ваши официанты не знают тонкостей этикета при банкетном обслуживании. Пусть качество вашей услуги будет средним. Но оно должно быть стабильно средним. Это может быть достигнуто только через чёткую организацию работы.

Все положения, описанные выше в разделе, будут очень полезны предприятиям со стабильным спросом на услуги. Им легче отладить схемы работы с поставщиками, исключив понятие «закупка на рынке, на базаре», проще избавиться от малорентабельных позиций в ассортиментном перечне. А что делать тем, у кого почти все позиции в нём малорентабельны?

Нет смысла начинать внедрять эффективную систему управления на предприятии с участием всех сотрудников, когда предприятие находится в плачевном финансовом положении. Прежде всего нужно исправить именно его. И ответственность за подобную, образно говоря, антикризисную программу управления, лежит на управляющем предприятия.

Приведем некоторые конкретные шаги по выведению вашего предприятия из кризиса, составленные на основании конкретного опыта наших коллег, простые, понятные и проверенные временем:

1. Возьмите листок бумаги и напишите все, что вам не нравится на собственном предприятии и, соответственно, больше нравится у других. Подчеркните проблемы, которые вы готовы начать решать самостоятельно. Покажите этот список акционерам бизнеса и добейтесь их понимания проблем, согласия с необходимостью их решать.

Страницы: Пред. | 1 | ... | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | ... | 41 | След.

Еще статьи