Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 26

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров

7. Каким будет внутренний документооборот предприятия, обеспечивающий необходимой информацией управление через управленческий учёт. Здесь, в первую очередь, определяется перечень рабочих документов по категориям: планирующие, первичные, текущие, отчётные. Среди них выделяются те, которые создаются и хранятся в электронном виде и/или на бумажных носителях. Одновременно для каждого документа устанавливаются сроки, места и порядок хранения, ответственные за сохранность. Кроме того, определяется порядок движения учётно-отчётной информации, т.е. кто, когда, кому, в какой форме предоставляет информацию, необходимую для реализации учётной политики. В составе документов рекомендуется обязательно предусмотреть разработку управленческого плана счетов, в котором, как показывает опыт, целесообразно исключить бухгалтерский принцип двойной записи (дебет-кредит). На его основе формируются установленные бюджеты и предусмотренные управленческие отчёты по финансовому состоянию и деятельности предприятия. Сами формы всех документов могут разрабатываться в последующем при непосредственном внедрении соответствующих элементов Управленческого учёта.

8. Когда будет начинаться и заканчиваться финансовый год в системе управленческого учёта. Принципиального значения этот факт не имеет, но, по практическому опыту, финансовый год в управленческом учёте целесообразно начинать 01 сентября и заканчивать 31 августа. Это обусловлено спецификой бизнеса. В летние месяцы обычно существенно спадает активность...

обычно существенно спадает активность гостей на предприятиях и, соответственно, активность бизнеса. Это позволяет с минимальными издержками провести бюджетирование (финансовое планирование) и операционное планирование на следующий год, подвести итоги предыдущего.

9. Каков будет порядок контроля операционной деятельности на предприятии. Устанавливаются виды контроля (проверки, ревизии, инвентаризации), как, кто и когда их будет проводить, как оцениваются и используются результаты контроля. Система автоматизации предоставляет для этого широкие возможности при условии, что будут правильно формализованы бизнес-процессы (см. раздел 5).

10. Другие вопросы организации, внедрения и ведения Управленческого учёта на предприятии (по усмотрению лиц, наделённых правом принимать решения).

Разработанная в изложенном выше порядке Учётная политика предприятия оформляется в виде документа «Учётная политика {наименование предприятия}» который утверждается и вводится в действие приказом высшей управляющей инстанцией. В нём определяется порядок ввода в действие и дата начала работы документа. По сути дела он кладёт начало формализации учёта, как подпроцесса бизнес-процесса «Управление».

Отметим, что предложенные порядок и содержание разработки Учётной политики являются максимально полными, выработанными на основе практического опыта сети предприятий гостеприимства и развлечений под управлением Компании ООО «НИЦ ИР». Не следует пугаться сложности этой работы. В таком виде и полном объёме он необходим для крупных предприятий гостеприимства и развлечений или сетей таких предприятий.

Менеджмент небольших унитарных предприятий может ограничиться разработкой небольшого документа, включающего упорядочение учётно-отчётной деятельности по наиболее важным для них пунктам из обсуждённого выше перечня. В дальнейшем, по мере необходимости, документ может расширяться, дополняться и совершенствоваться. Естественно, не только документ, но и реальная деятельность.

В своё время авторы начинали работать с учётной политики объёмом в две машинописных страницы. Ныне действующий документ представляет собой книгу более 50 страниц. Один из промежуточных вариантов, достаточно доступный и понятный любому читателю, в качестве примера представлен в Приложении 7.


4.3. Установление финансовой структуры предприятия

К основным задачам построения финансовой структуры предприятия относятся:

· установить персональную ответственность за конкретные расходы, доходы и инвестиции;

· обеспечить возможность строгого структурированного учёта и анализа затрат, доходов и инвестиций;

· создать объективную основу для бюджетирования (финансового планирования) деятельности предприятия.

Установление финансовой структуры является следующим этапом постановки Управленческого учёта на предприятии после разработки Учётной политики. Без его чёткого разделения на центры финансовой ответственности (ЦФО) (классификацию и определения см. СПРАВКУ ниже) невозможно полноценное финансовое планирование (бюджетирование) и реализация Управленческого учёта и анализа. Если не установлена финансовая структура, то невозможно получить точные ответы на такие важнейшие для управления предприятием вопросы, как:

· какова доля переменных и/или постоянных затрат в выручке и/или, например, в каждом проданном блюде;

· какова структура переменных и постоянных затрат и как их можно минимизировать;

· кто персонально, сколько и на что потратил, эффективно ли потратил;

· что обусловило необходимость тех или иных затрат в таком размере;

· какова эффективность маркетинговых акций, повысилась ли доходность предприятия в результате их проведения;

· каков прогноз затрат и доходов на будущий период, какие величины закладывать в соответствующие бюджеты при финансовом планировании;

· какова дневная, недельная, месячная точка безубыточности;

· и многие другие.

Практика показывает, что в зависимости от размера, структуры и характера деятельности предприятия гостеприимства и развлечений, в данном бизнесе не всегда нужно устанавливать все виды ЦФО, представленные в справке. Но Центры затрат и Центры доходов присутствуют всегда. Примерный перечень ЦФО, эффективность действия которых подтверждено на практике, включает:

· центр логистических затрат, куда входит всё, что так или иначе на предприятии связано с закупкой, доставкой, хранением и перемещением продуктов;

· центр производственных затрат, куда входит всё, что так или иначе связано с переработкой продуктов в блюда и производством услуг гостям (один или несколько, разделённых по точкам производства);

· центр управленческих затрат, куда входит всё связанное с управлением предприятием и жизнеобеспечением предприятия (один или два);

· центр доходов по маркетингу, куда входит всё, обеспечивающее продвижение предприятия, производимой им продукции и услуг (один или отсутствует);

· центр маржинальных доходов по продажам, включающий все точки, где осуществляется непосредственная продажа гостям блюд, товаров, услуг (один или несколько, разделённых по точкам продаж);

· центр прибыли, которым является само предприятие в целом, если оно унитарно, или каждая бизнес-единица сети предприятий;

· центр инвестиций, который на предприятиях гостеприимства и развлечений встречается относительно редко и присутствует, как правило, в крупных сетях или комплексах.

По всем ЦФО назначаются персонально ответственные из менеджмента предприятия. У каждого центра должны быть свои бюджеты и последующие отчёты об их исполнении за период. Отчёты сопровождаются аналитическими выводами о полученных результатах и предложениями по повышению эффективности соответствующего вида деятельности. Они необходимы для выработки управленческих решений на перспективу. Дополнительно вопросы планирования и бюджетирования обсуждаются в подразделе 4.5.

Деление предприятия на ЦФО в сочетании с зонированием, бюджетированием и системой отчётности позволяет легко и просто отслеживать движение каждой копейки как внутри предприятия, так и за его пределами. В итоге появляется возможность всегда чётко видеть: структуру и величины затрат по каждому направлению операционной деятельности; определять и улучшать доходность каждой точки продаж и даже каждого блюда, товара, услуги; эффективно решать многие другие управленческие задачи. Естественно, сбор и анализ всей информации в требуемых объёмах и скоростью возможен только с применением информационных технологий и автоматизированной системы управления.


4.4. Зонирование предприятия

С финансовой структурой предприятия тесно связано его зонирование. Его основной задачей является «связывание» структуры предприятия по бизнес-процессам и задачам с системой Управленческого учёта путём детализации объектов учёта. Второй задачей является создание максимально удобных условий для гостей предприятия.

Зонирование является Ноу-хау авторов. Его применением достигается оптимизация использования площадей предприятия по критерию максимизации доходности через чёткое распределение ответственности должностных лиц предприятия и структурирование зала (залов). Кроме того, зонирование в сочетании с установленной финансовой структурой позволяет довести учёт и анализ доходности объектов учёта вплоть до отдельного столика и даже посадочного места для гостей. Из практики известны примеры, когда на основе такого анализа обнаруживалась более низкая доходность отдельных столиков и посадочных мест. Это позволяло выявить и устранить соответствующие причины, что обеспечило повышение доходности предприятия в целом без дополнительных затрат. Такими причинами были неправильно направленное освещение, неудобное расположение столиков и т.п.

Зонированию обязательно предшествует анализ текущей доходности точек продаж, блюд, оказываемых услуг и других объектов учёта с целью предварительной оптимизации их состава и структуры. Например, КРЦ «Эдельвейс» изначально позиционировался на рынке как бильярдный клуб, хотя в нем было несколько столиков, объединённых в формат кафе, и продавалась услуга «Караоке». После внедрения Управленческого учёта анализ показал, что услуга «Караоке» приносит в несколько раз больший доход на единицу занимаемой площади, чем бильярд. Последующая оптимизация использования площадей на основе этого анализа и введение новых услуг позволила практически без дополнительных затрат удвоить выручку предприятия. Это происходило в течение полугода. В итоге бильярдный клуб стал комплексным многопрофильным развлекательным центром со стабильно растущей выручкой.

Последовавшее за этим внедрение системы автоматизации управления позволило почти сразу повысить выручку предприятия ещё примерно на 40% за счёт перекрытия большинства каналов для злоупотреблений персонала. Отметим, что 90% контактного персонала уволилось с предприятия в течение месяца начала работы автоматизированной системы. Однако рост прибыльности позволил повысить денежную компенсацию вновь нанятым до конкурентных на рынке величин. В итоге коллектив стал стабилен, хотя и появились новые проблемы управления персоналом. Их обсуждение осуществляется в пятом разделе книги. Указанное выше повышение выручки было достигнуто только за счёт того, что все основные бизнес-процессы предприятия были поставлены под тщательный, жёсткий и постоянный контроль через формализацию, отладку и применение зонирования.

Собственно зонирование заключается в разделении предприятия на зоны производства и продаж. По первой ведётся учёт движения продуктов и товаров, по второй — денежных средств. Указанные зоны, в свою очередь, делятся на соответствующие точки. Кроме того, за точками продаж жёстко закрепляется продукция точек производства. Содержание этих действий представлено в таблицах 3 и 4 на конкретном примере КРЦ «Эдельвейс». Графическая иллюстрация к ним показана на рис. 4.4. После проведения зонирования каждая из указанных точек стала объектом учёта и анализа в системе Управленческого учета, реализованной на основе автоматизированной системы управления. Это, в сочетании с установленной финансовой структурой и применением системы автоматизации управления, открыло широкие возможности для объективного планирования, бюджетирования, анализа и детальной оптимизации деятельности предприятия. На достаточно крупных предприятиях или в их сетях, где функционирует целое подразделение логистики, дополнительно может быть выделена соответствующая зона. Она тоже будет являться отдельным объектом учёта, анализа. 

Страницы: Пред. | 1 | ... | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | ... | 41 | След.

Еще статьи