Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 27

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров



4.5. Информационная база управленческого учёта

На следующем этапе, после ввода в действие документа «Учётная политика» и установления финансовой структуры предприятия с зонированием, разрабатывается Информационная база Управленческого учёта. Она состоит из двух частей — прогностической (финансовое и операционное планирование) и отчётно-аналитической (формирование отчётов по выполнению планов и методики анализа соответствующих результатов для определения задач на следующий период деятельности).

Информационная база является важнейшим компонентом системы управленческого учёта. Именно через неё реализуются основные цели его внедрения. Поэтому её разработке следует уделить особое внимание. Основы этого процесса закладываются при выработке учётной политики (см. подраздел 4.2). По крайней мере, приложениями к документу «Учётная политика» должны выступать основные формы учётно-отчётных документов. Ниже описан состав рассматриваемой информационной базы, содержание которого выработано путём проб и ошибок в ходе практического внедрения управленческого учёта на предприятиях гостеприимства и развлечений.

Типовый состав информационной базы управленческого учёта для предприятий гостеприимства и развлечений обычно включает:

· план статей для финансового учёта и отчётности;

· операционные планы;

· финансовые планы (бюджеты);

· систему отчётов по операционным планам и бюджетам;

· систему сбалансированных показателей...

нансового учёта и отчётности;

· операционные планы;

· финансовые планы (бюджеты);

· систему отчётов по операционным планам и бюджетам;

· систему сбалансированных показателей и формы отчётов по ней (если на предприятии сочли возможным и готовы к её разработке и внедрению).

Каждый из перечисленных пунктов достаточно подробно рассматривается в последующих трёх подразделах 4.5.1-4.5.3 с вынесением примеров соответствующих документов в приложения. Для перехода к их обсуждению приведём ещё несколько общих соображений.

Как показывает практика, стремление максимально совершенно решить все задачи по всем перечисленным выше пунктам иногда приводит к отрицательному в определённом смысле результату. Может показаться, что это очень сложно, трудно и не даёт очевидной отдачи. Поэтому рекомендуем начать с относительно простых форм и методик с последующим их углублением по мере накопления собственного опыта. Приведённые в приложениях практические примеры отрабатывались в течение нескольких лет. В принципе они достаточно совершенны и готовы к использованию с поправкой на конкретные условия конкретного предприятия или сети предприятий. Затруднения при этом могут возникнуть только в освоении методик их ведения специалистами из персонала и основ применения менеджерами в решении управленческих задач.

В планировании, отчётности и системе сбалансированных показателей основную долю информации составляют данные финансового учёта. Его организация, ведение и применение результатов в управлении должны удовлетворять определённым требованиям и осуществляться на основе ряда принципов.

Прежде всего, система финансового учёта должна быть полезной для менеджмента, т.е. для конечных пользователей. Это достигается за счет удовлетворения некоторым основным требованиям. К ним можно отнести:

1. Обеспечение значимости или ценности. Для этого данные финансового учёта должны обладать свойством прогностичности, т.е. позволять прогнозировать ход развития и возможное состояние предприятия на определённый период в будущее. Не работающая на это информация излишня и только мешает. Естественно, данные должны быть готовы и поступать ответственному менеджеру своевременно. Это значит, что на основе сделанного прогноза ещё можно принять и провести в жизнь эффективное управленческое решение о будущем предприятия. В противном случае весь учёт лишён смысла. Ну и, наконец, должна обеспечиваться возможность обратной связи. Иначе говоря, руководитель первоначально получает в отчётах для работы обобщённые величины. Однако, если понадобится выяснить как они получились, то система учёта должна предоставлять возможность изучить детали.

2. Надежность данных. Для удовлетворения этому требованию следует позаботиться об их достоверности, проверяемости и нейтральности. Это достигается организационными мерами и в первую очередь отношением к сотрудникам, которые готовят и ведут управленческую отчётность. Например, если отражённые в ней сведения не совсем «хороши», то даже простой окрик на сотрудника приведёт к тому, что в следующий раз он постарается «приукрасить картину». А это неизбежно приведёт к ошибочным решениям. Для обеспечения проверяемости необходимо по возможности получать сведения из нескольких источников или заранее разрабатывать процедуры выборочного контроля. Ну а для поддержки нейтральности или непредвзятости следует, как минимум, избавить ведущего отчётность от какой-либо зависимости от её результатов и/или от тех должностных лиц, которые обеспечивают их достижение.

3. Поддержка сопоставимости результатов. Удовлетворить этому требованию достаточно просто. Во всех формах отчётности, где это возможно, следует иметь три значения: «За отчётный период», «За прошлый период», «Отклонение». Это позволит всегда иметь под рукой дополнительную информацию для размышлений.

4. Обеспечение постоянства. Означает, что выработанные и утверждённые процедуры ведения отчётности должны достаточно строго соблюдаться. Это не значит, что они не могут изменяться в направлении совершенствования по мере накопления опыта или изменения условий деятельности. Однако и сама процедура внесения изменений должна быть строго определена и реализуется, как правило, при завершении отчётного периода на следующий.

Кроме изложенного, качество и полезность данных финансового учёта для эффективного управления зависят от соблюдения ряда базовых принципов и ограничений. К ним, в частности, можно отнести:

1. Принцип начисления. Все операции предприятия, произошедшие в течение отчетного периода, так или иначе должны найти отражение в финансовых отчётах предприятия. Это не может зависеть от реальных денежных расчётов, произведены они или нет. Только так управленец может видеть полную финансовую картину состояния предприятия на момент формирования отчёта и обоснованно принимать многие управленческие решения. В этом одно из коренных отличий бухгалтерского и управленческого учёта.

2. Принцип непрерывности. Нормальный управленческий учёт ведется в любом случае так, как будто предприятие будет функционировать, образно говоря, вечно. Если появились намерения о его ликвидации, то это уже кризисное управление и совершенно другой учёт. Обсуждение вопросов, связанных с этими явлениями, выходит за рамки настоящей книги.

3. Принцип денежного измерения. Финансовый учет в рамках управленческого оперирует всеми данными только в денежном выражении. Это существенно упрощает управленческий анализ (см. подраздел 1.3) отчётов, осуществляемый в интересах выработки тех или иных управленческих решений. Не в килограммах или штуках, а в себестоимости.

4. Принцип себестоимости. Финансовый учет обязательно ведётся в себестоимости имеющихся средств (активов). Оперирование их рыночной стоимостью возможно только при решении некоторых конкретных задач, например, при подготовке предприятия к продаже. В противном случае придётся слишком часто пересчитывать все данные и управленческий учёт утратит свою полезность для эффективного управления.

5. Принцип хозяйствующей единицы. Важнейший из принципов успешного ведения бизнеса. По другому его можно сформулировать ещё так — счета предприятия ведутся полностью отдельно от счетов акционеров (инвесторов, владельцев бизнеса). Неплановое и непредсказуемое, пусть даже нечастое, изъятие денежных средств у предприятия неизбежно приводит к подрыву самой экономической основы бизнеса. Более того, это, как правило, порождает определённые настроения и мысли у наёмного персонала: «А почему бы и мне не сделать так же, в непредсказуемости и неразберихе легко укрыться». Даже если мажоритарный акционер сам управляет предприятием, то в этом отношении он должен мыслить как эффективный менеджер, а не как владелец бизнеса. Тем более что на этапе планирования в бюджеты могут быть заложены соответствующие величины. Но тогда это будет естественным плановым и прозрачным действием, ресурсно увязанным со всеми бизнес-процессами операционной деятельности.

Удовлетворение перечисленным выше требованиям и соблюдение принципов должно быть положено в основу разработки информационной базы управленческого учёта. Эффективность её применения в управлении снизится при нарушении любого из них. Рассмотрим подробно практику работы по каждому из элементов информационной базы, начиная с описания операционного и финансового планирования.


4.5.1. Операционное и финансовое планирование

После примерно десяти лет хаотичного развития пришло осознание того факта, что без качественного планирования невозможно эффективное ведение бизнеса. В условиях жёсткой конкуренции он должен быть управляемым, предсказуемым или прогнозируемым и прозрачным, естественно, для акционеров. Всё это в полной мере касается и ресторанно-развлекательного бизнеса. Ну а внедрение управленческого учёта, имеющего целью как раз обеспечить указанные свойства, предполагает обязательное финансовое планирование или бюджетирование. В свою очередь, оно должно основываться на операционном планировании. Вместе они составляют прогностическую часть информационной базы управленческого учёта. Заинтересованного читателя, который захочет углубить знания по теме, отсылаем к специальной литературе, например [18, 19, 20].

Рассмотрим сущность и содержание соответствующих процессов, выработанных в процессе внедрения управленческого учёта. В первую очередь приведём перечень планов и бюджетов, используемых в КРЦ «Эдельвейс». Это:

· план операционной деятельности, включающий план маркетинговых мероприятий;

· план продаж (по категориям и группам товаров и услуг, по отдельным особым товарам и услугам);

· план производства, связанный с предыдущим планом (по группам блюд и услуг);

· план закупок по логистике (на основе двух предыдущих планов);

· бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков);

· бюджет движения денежных средств;

· прогноз управленческого и бухгалтерского балансов;

· сметы (административно-хозяйственных расходов и некоторые другие).

Следует отметить, что перечисленные планы могут исполняться как самостоятельные документы или быть разделами одного общего плана. Он разрабатывается на год на основании установленных акционерами целей и задач. Последние, в свою очередь, должны вытекать из стратегического плана, разрабатываемого как минимум на три года.

Поскольку в учётной политике КРЦ «Эдельвейс» начало финансового года приходится на первое сентября, то годовое планирование осуществляется в течение лета в сочетании с подведением итогов за прошедший год. Оно осуществляется через выполнение последовательности следующих этапов:

1. Установка акционерами общей цели и задач предприятию на будущий год. Она формулируется на основе стратегических планов. Цель должна быль измеримой, а определяемые ею задачи реализуемыми. Измеримость достигается такой формулировкой, которая обеспечивала бы ответы на вопросы: Кто?, Что?, Сколько?, Где?, Когда?, Зачем?. Реализуемость достигается обеспеченностью всеми видами ресурсов. Целью, например, может быть: увеличение операционной прибыли на 10%, или увеличение чистой прибыли на 5%.

2. Установка акционерами предприятию контрольных величин выручки (дохода) по основной деятельности и определение минимальных границы операционной прибыли. Это делается на основании сформулированной цели и текущих результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Разработка замысла выполнения плана. Осуществляется руководителем предприятия совместно с подчинённым менеджментом. В нём определяются основные действия по достижению поставленной цели с количественными величинами. Некоторые примеры будут показаны ниже.

4. Согласование и утверждение замысла акционерами. На этом этапе особо важно уточнение распределения необходимых ресурсов. Если их недостаточно для достижения цели (руководитель предприятия должен это доказать экономическими расчётами), то акционеры либо уменьшают объём задач, либо находят источники дополнительных ресурсов.

5. Разработка плана операционной деятельности на год. Выполняется руководителем предприятия совместно с подчинённым менеджментом на основании утверждённого замысла. В нём осуществляется расшифровка численных величин по каждой статье и формулируются предложения по инвестиционным расходам. Как правило, осуществляется разбивка по кварталам и месяцам. Пример структуры плана показан ниже.

6. Согласование и утверждение годового плана акционерами.

7. Расчёт необходимых расходов по инвестиционной и финансовой деятельности. Выполняется руководителем предприятия и согласовывается с акционерами.

8. Разработка и утверждение финансовых планов. Это, как минимум Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДиР) и прогноз Управленческого баланса. Разрабатываются менеджментом предприятия, утверждаются акционерами. Примеры соответствующих финансовых планов показаны в Приложениях 9, 11 и 12.

9. Разработка и утверждение бюджетов ЦФО предприятия. Разрабатываются руководителями установленных центров финансовой ответственности и утверждаются руководителем предприятия.

Все разработки, согласования и утверждения должны быть закончены не позднее чем за две недели до начала финансового года. Это время необходимо менеджменту для подготовки к началу выполнения годового плана. Процесс планирования организуется на основе приказа руководителя предприятия, который обычно издаётся в мае текущего года и устанавливает контрольные сроки исполнения каждого этапа (линейка годового планирования) и ответственных за каждый этап.

В процессе многолетней практики в КРЦ «Эдельвейс» сложилась следующая структура годового плана предприятия

· Раздел 1. Цель и задачи деятельности предприятия в 200_-200_ финансовом году.

· Раздел 2. Основные направления деятельности предприятия в 200_-200_ финансовом году с анализом его текущего состояния.

· Раздел 3. План маркетинга на 200_-200_ финансовый год с детализацией по кварталам и месяцам.

· Раздел 4. План продаж на 200_-200_ финансовый год с детализацией по кварталам и месяцам.

· Раздел 5. План закупок на 200_-200_ финансовый год с детализацией по кварталам и месяцам.

· Раздел 6. Инвестиционный план на 200_-200_ финансовый год с детализацией по кварталам и месяцам.

· Раздел 7. Организационная структура предприятия на 200_-200_.

· Раздел 8. Штатное расписание предприятия на 200_-200_.

· Раздел 9. Финансовый план предприятия на 200_-200_ (указанные выше бюджеты).

Ниже в таблице 5 показана совокупность показателей, которые составляют основу замысла. Многоточия в последнем столбце означают, что дальше следуют второй и последующие кварталы с разбивкой по месяцам и годовым итогом. Аналогичное назначение имеет такой же столбец во всех приводимых ниже примерах. Такие же таблицы составляются по инвестиционной и финансовой деятельности.

Таблица 5

Основа замысла годового плана по операционной деятельности

Наименование статей

плана

1-й квартал

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

ИТОГО

Приход денежных средств

Выручка

Внереализационные доходы

Расход денежных средств

Переменные издержки

Скидки по бизнес-процессам

Расчеты с поставщиками (бар, кухня)

Расходы по шоу-программам

Реклама

Постоянные издержки

ФОТ

Аренда

Прочее

Маржинальная прибыль/убыток по операционной деятельности

Прибыль/убыток по операционной деятельности

Если на предприятии внедрена система сбалансированных показателей (ССП), то в приложении к годовому плану целесообразно привести соответствующие плановые величины. Пример структуры такого приложения показан в таблице 6.

Таблица 6

Плановые значения основных показателей по ССП

Наименование статей

плана

1-й квартал

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

ИТОГО

Экономические показатели

Выручка

Маржинальная прибыль

Операционная прибыль

Рентабельность маржинальная

Рентабельность операционная

Коэффициент взаимосвязи (выручка бара/выручка бильярда)

Гости Маркетинг

Средний чек на гостя

Гостевой поток

Средний чек на заказ

Количество заказов

Показатели по бизнес-процессам

Коэффициент наценки

Бар

Кухня

Коэффициент: отношение оборотных средств к выручке

Бар

Кухня

В таблице 7, также для примера, показан фрагмент маркетингового плана, который входит разделом в операционный годовой.

Таблица 7

План маркетинговых мероприятий

Наименование статей

плана

1-й квартал

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

ИТОГО

ВСЕГО ПО МАРКЕТИНГУ

Реклама, в том числе:

SMS-рассылка, обзвон гостей

Печать афиш и флаеров на День рождения Клуба

Печать, распространение афиш и флаеров, в том числе:

анонсирующих трансляцию спортивных мероприятий

рекламирующих Новогодние мероприятия

на День влюблённых

на День защитников Отечества

на Международный женский день

рекламирующих День Смеха

информирующих об условиях проведения свадебных мероприятий.

Печать корпоративного буклета

Печать таблоидов для бильярдных турниров и конкурсов караоке

Рекламная компания в Интернете и на специализированных сайтах

Продвижение собственного сайта

Реклама в Ресторан.ру

PR-мероприятия

Конкурс - караоке «Певец месяца»

Стимулирование сбыта

Праздничное оформление клубов

Рекламные акции

Стимулирование прямых продаж (премии лучшим продавцам)

Шоу-программы:

День рождения предприятия

Новый Год

День влюблённых

День Защитника Отечества

Международный Женский день

День смеха

День Победы

Проведение рекламных акций

Еженедельные шоу-программы

Разное

Приобретение светового и звукоусиливающего оборудования

Покупка цветного принтера

Расходные материалы для принтера

Специальная литература

Для составления и ведения бюджетов следует разработать классификатор доходов и расходов (План счетов или План статей) по всем трём видам деятельности. Если есть принципиальная необходимость использовать бухгалтерский принцип двойной записи («дебет-кредит»), то разрабатывается Управленческий план счетов. Известная нам практика показывает, что это не всегда удобно для решения управленческих задач. Поэтому в КРЦ «Эдельвейс» в соответствии с рекомендациями МСФО разработан План статей. Он в полном объёме показан в Приложении 8.

План статей является основой для постатейной разработки необходимых бюджетов и соответствующих отчётов по их выполнению. В Приложении 9 представлен фрагмент Бюджета Движения Денежных Средств, в Приложении 11 — фрагмент Бюджета Доходов и Расходов, в Приложении 12 — Прогноз Управленческого баланса. Все эти документы сформированы так, чтобы на их основе было удобно разрабатывать необходимые отчёты, входящие в отчётно-аналитическую часть информационной базы управленческого учёта.


4.5.2. Система управленческой отчётности


Отчётно-аналитическая часть Информационной базы Управленческого учёта является логическим дополнением прогностической, рассмотренной в предыдущем подразделе. В свою очередь, она большей частью является объективной основой для прогнозов будущего развития и составления новых планов. Именно через систему отчётности реализуется главная функция управленческого учёта — нацеленность на будущее развитие бизнеса. Она замыкает контур циркуляции управленческой информации. Это коренное отличие управленческого учёта от бухгалтерского, который строго регламентирован законодательством государства и, по сути, констатирует факты прошедшего.

Содержание и состав отчётности в системе управленческого учёта и анализа во многом определяется особенностями конкретного предприятия и субъективными предпочтениями его высшего менеджмента. Однако некоторые общие рекомендации, вытекающие из практики его внедрения, дать можно. Во-первых, отчёты в установленной на предприятии форме должны составляться и анализироваться по всем видам планов. Иначе теряет смысл само планирование. Во-вторых, по бюджетам формы отчётов обычно формируются на основе форм самих бюджетов, но с введением и заполнением столбцов «Факт» наряду со столбцом «План». Как правило, ещё добавляется аналитический столбец «Отклонение» или «Изменение». Перечень основных отчётов, используемых в практике КРЦ «Эдельвейс», следующий:

· отчёт по операционной деятельности за горизонт планирования (месяц, квартал, год);

Страницы: Пред. | 1 | ... | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | ... | 41 | След.

Еще статьи