Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 28

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров

· отчёт по продажам (по категориям, по группам товаров и услуг, по отдельным особым товарам и услугам);

· производственный отчёт (по группам блюд и услуг);

· отчёт по логистике (по категориям и группам продуктов и товаров);

· отчёт об эффективности маркетинговых мероприятий;

· отчёт по доходам и расходам;

· отчёт по движению денежных средств;

· управленческий баланс за период;

· отчёт по административно-хозяйственной деятельности;

· ежедневные и периодические отчёты по системе сбалансированных показателей (см. подраздел 4.5.3).

В Приложении 10 представлена форма Отчёта о Движении Денежных Средств (ОДДС), используемая в КРЦ «Эдельвейс». Он ведётся ежедневно нарастающим итогом (где это возможно по смыслу статьи) с промежуточными подытогами за пол месяца и за месяц. В результате он, по сути, отражает текущее состояние кассы с возможностью отслеживания тенденций с детализацией по каждой статье доходов и расходов по трём видам деятельности предприятия.

В целом «чтение» отчёта не такая простая задача, хотя и не очень сложная. Просто необходимо хорошо представлять планы и деятельность предприятия, иметь определённые экономические знания, обладать навыками работы с финансовыми документами. Это обычно довольно быстро приходит с практикой работы. Обсуждение подобных вопросов выходит за рамки настоящей книги. Заинтересованный читатель может найти необходимую информацию в любой книге, посвящённой анализу финансово-хозяйственной...

ет найти необходимую информацию в любой книге, посвящённой анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий, например [16, 17], или обучиться на профильном консультационном семинаре. Здесь приведём только общие положения. Отчёт по движению денежных средств позволяет определять и отслеживать:

· способность предприятия в своей деятельности генерировать прирост денежных средств;

· способность предприятия сейчас и в перспективе отвечать по финансовым обязательствам;

· возможные расхождения между величиной чистой прибыли/убытка и чистым денежным потоком и их причины;

· финансовое состояние предприятия и влияние на него инвестиций и финансовых операций;

· влияние принятых в прошлом решений по инвестициям и финансированию на будущее состояние предприятия;

· оценку величины предполагаемой потребности во внешнем финансировании в будущем.

Форма Отчёта о Прибылях и Убытках (ещё употребляют названия — Отчёт о Доходах и Расходах или Отчёт о Движении Доходов и Расходов) показана в Приложении 11. Поскольку он анализируется руководством за период (обычно месяц), то в данном случае форма совмещает Бюджет и Отчёт. С чтением отчёта ситуация аналогична описанной выше для ОДДС. Поэтому также перечислим только общие положения. Отчёт по Прибылям и Убыткам позволяет определять и отслеживать:

· величины доходов и их структуру по статьям учёта (выручка + всё остальное);

· величины затрат (издержек) и их структуру по статьям учёта (переменные, постоянные, другие)

· общий итоговый финансовый результат за период (прибыль/убыток) и по видам деятельности (операционной финансовой, инвестиционной);

· долю прибылей и убытков предприятий, участвующих в совместной деятельности, если такие есть;

· результаты влияния на состояние предприятия чрезвычайных обстоятельств, если такие имели место;

· чистую прибыль или убыток за период.

Важным отчётом для анализа деятельности и состояния предприятия является Управленческий Баланс. Его форма стандартна и представлена в Приложении 12. От Бухгалтерского он отличается только большей полнотой и всесторонне характеризует финансовое состояние предприятия на дату формирования. Обычно его чтение проблем не вызывает.


4.5.3. Система сбалансированных показателей

Кроме обсуждавшейся выше отчётности, носящей более или менее общепринятый характер, на предприятии обычно формируется и устанавливается своя система показателей для оценки и анализа его состояния и деятельности. Их динамика отслеживается по правилам, установленным руководством, и во многом определяется его субъективными предпочтениями. Обычно они отслеживаются гораздо чаще, чем выполнение планов, а многие — ежедневно. Для примера в Приложении 14 приведён полный перечень показателей, которые использовались руководством КРЦ «Эдельвейс» до разработки ССП. Читатель может воспользоваться этим перечнем для выбора наиболее подходящих в информационном обеспечении решения управленческих задач на его предприятии.

К настоящему времени в КРЦ «Эдельвейс» разработана и внедрена Система Сбалансированных Показателей, которая представлена ниже в таблице 8. В принципе это обычно полностью Ноу-хау конкретного предприятия и один в один не тиражируемо вследствие местных особенностей. Тем не менее, считаем целесообразным кратко охарактеризовать и привести в полном объёме указанную разработку на суд читателей, и, надеемся, что она будет полезной.

ССП КРЦ «Эдельвейс» содержит три раздела:

· оперативные показатели;

· стратегические показатели;

· текущие показатели.

Каждыё из них разделён на одноимённые группы по категориям. Отличие групп по разделам преимущественно состоит в том, для кого предназначена соответствующая информация. Отсюда вытекает периодичность отслеживания (стратегические гораздо реже) и степень обобщения (для акционеров она выше).

Раздел «Текущие показатели» представляет собой выборку из двух других групп и содержит те, которые отслеживаются ежедневно. Это позволяет в повседневном управлении реализовать «принцип светофора». По каждому из показателей известны критические значения или диапазоны значений по категориям «хорошо, нормально», «внимание, может привести к «плохо»», «плохо, очень плохо». Они как бы соответствуют трём цветам светофора. Руководитель на компьютере рабочего места видит таблицу, в которой соответствующим цветом показаны значения текущих показателей. «Зелёные» внимания не требуют, «красные» (где-то ранее пропущенные «жёлтые») требуют «тушения пожара», что обычно по указанию руководителя должен делать ответственный за данный участок деятельности. Основная управленческая работа осуществляется по тем направлениям, показатели которых подсвечены «жёлтым». Нужно перевести их в состояние «зелёных». А для этого следует углублённо разбираться в ситуации с привлечением дополнительных источников информации и принимать соответствующие управленческие решения.

Таблица 8

Описание Системы Сбалансированных Показателей

КРЦ «Эдельвейс»

Наименования показателей

Описание и/или формула расчета

ОПЕРАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

1. Финансово-экономические

1/1. Объем продаж

Расчет производится суммированием на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца

1/2. Маржинальная прибыль

Расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли (МП). МП= Выручка (нарастающим итогом с начала месяца)-Переменные издержки нарастающим итогом с начала месяца)

1/3. Операционная прибыль

Расчет производится на основании фактической операционной прибыли (ОП). ОП= Выручка (нарастающим итогом с начала месяца)-Переменные издержки нарастающим итогом с начала месяца)-Постоянные издержки (нарастающим итогом с начала месяца)

1/4. Рентабельность

Показатель рентабельности Р = Операционная прибыль (ОП) / Выручка *100. Расчет по итогам месяца

1/5. Коэффициент корреляции

Показатель КК = Выручка бара/выручка бильярда

1/6. Выручка по видам услуг на кв.м.

В на кв.м.= общая выручка предприятия/ S точек продаж. При расчете на услугу В на усл. = Выручка по точке продаж/S точки продаж

1/7. Операционная прибыль с кв.м. площади предприятия

ОП кв.м.= Операционная прибыль предприятия /S точек продаж

1/8. Выручка на 1 аппарат

Расчет производится на основании фактической выручки по точкам на 1 аппарат. В на 1 ап.= В(фактич. На точке)/кол-во аппаратов на точке

1/9. Операционная прибыль на 1 аппарат

Расчет операционной прибыли на 1 аппарат. ОП на 1 ап. = ОП на точке/кол-во аппаратов

1/10. Выручка на точку

Расчет производится на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся путем суммирования выручки начиная с 1 числа отчетного месяца

1/11. Эксплуатационные расходы

Фактические затраты на техническое обслуживание предприятия

1/12. Сумма в счет УК

20% от фактической операционной прибыли Компании, находящейся в доверительном управлении по итогам текущего периода

2. Гости-маркетинг

2/1. Количество гостей

Показатель рассчитывается на основании фактического гостевого потока на предприятии. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа

2/2. Средний чек на гостя

Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на гостя =Сумму выручки/ Кол-во гостей

2/3. Количество заказов

Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия по количеству заказов в АСУ РСТъ:Магнатъ

2/4. Средний чек на заказ

Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на заказ = сумму выручки/Кол-во заказов

2/5. Показатель роста клубных гостей

Показатель рассчитывается на основании фактически выданных клубных карт. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа. Прирост рассчитывается как кол-во карт выданных в текущем периоде - количество карт выданных в прошлом периоде

2/6. Показатель наполняемости ассортиментного перечня

Показывает количество блюд в ассортиментном перечне и меню предприятия.

2/7. Показатель наценки в ассортиментном перечне

Показывает среднюю наценку (от себестоимости) на блюда в ассортиментном перечне

2/8. Количество промо-акций с участием маркетинга

Количество промо-акций, проведенных отделом маркетинга совместно с поставщиками продукции на предприятии

2/9. Количество контрактов, проданных дистрибьюторами

Количество контрактов, проданных дистрибьюторами на проведение банкетов на предприятии

3. Показатели по бизнес-процессам

3/1. Коэффициент по закупкам

К зак. = Оборотные/Выручку. Заполняется руководителем службы логистики

3/2. Коэффициент оборачиваемости

К об.= (Средняя с/ст ТЗ / С/стреализов. Прод)*30(31).Заполняется руководителем службы логистики

3/3. Коэффициент наценки

К прод. = Выручка/реализовано по с/ст. Заполняется руководителем службы логистики.

3/4. Доля ТМЗ в оборотных

Доля ТМЗ = С/ст. реализов прод/ Сред. с/ст. запасов * 100. Заполняется руководителем службы логистики

3/5. Оценка ЧОП

Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами предприятия по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем службы безопасности

3/6. Оценка уровня Безопасности

Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем службы безопасности

3/7. Готовность предприятия к годовому планированию

Оценка проводится Стратегическим маркетологом. Заполняется руководителем службы стратегического маркетинга

3/8. Количество сбоев в компьютерном обеспечении

Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами. Заполняется руководителем службы Информационных технологий

3/9. Количество сбоев Интернет связи и телефонии.

Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами. Заполняется руководителем службы Информационных технологий

4. Показатели по персоналу

4/1. Комплектация персоналом предприятия

Показывает количество вакансий в предприятия

4/2. Удовлетворенность результатами работы

Отношение количества жалоб от сотрудников к общему количеству персонала

4/3. Лучшие в текущем периоде сотрудники

Заполняется специалистом по кадрам

4/4. Текучесть кадров

Заполняется специалистом по кадрам

4/5. Сравнение уровня дохода со среднерыночным

Показатель, характеризующий уровень дохода сотрудника предприятия по отношению к среднерыночным доходам по Москве специалиста этой же категории

4/6. Кадровый резерв

Показатель, отражающий возможность сотрудников занять вышестоящую должность при наличии вакансии

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

5. Финансово-экономические

5/1. Объем продаж

Расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки по предприятию в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу

5/2. Маржинальная прибыль

Расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли (МП). МП= Выручка (за период)-Переменные издержки (за период)

5/3. Операционная прибыль

Расчет производится на основании годовых сводок фактической операционной прибыли по предприятию в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу

5/4. Рентабельность

Расчет производится на основании годовых сводок фактической рентабельности по предприятию в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу

5/5. Коэффициент корреляции

Показатель КК = Выручка бара за период/выручка бильярда за период.

5/6. Выручка на 1 аппарат

Расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки на 1 аппарат по точкам в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу

5/7. Операционная прибыль на 1 аппарат

Расчет производится на основании годовых сводок фактической операционной прибыли на 1 аппарат по точкам в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу

5/8. Выручка на точку

Расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки по точкам на 1 аппарат за период. В на 1 ап.= В(фактич. На точке)/кол-во аппаратов на точке

5/9. Сумма в счет УК

20% от фактической операционной прибыли Компании, находящейся в доверительном управлении по итогам периода

6. Гости-маркетинг

6/1. Количество гостей

Показатель рассчитывается на основании фактического гостевого потока по предприятию. Расчет идет за период

6/2. Средний чек на гостя

Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию за период. Средний чек на гостя = сумму выручки/Кол-во гостей

6/3. Количество заказов

Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию по количеству заказов в АСУ РСТъ:Магнатъ за период

6/4. Средний чек на заказ

Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию за период. Средний чек на заказ = сумму выручки/Кол-во заказов

7. Показатели по бизнес-процессам

7/1. Коэффициент по закупкам

К зак. = Оборотные/Выручку за период. Заполняется руководителем службы логистики

7/2. Коэффициент оборачиваемости

К об.= (Средняя с/ст ТЗ / С/ст. реализов. Прод)*период. Заполняется руководителем службы логистики

7/3. Коэффициент наценки

К прод. = Выручка/реализовано по с/ст.за период Заполняется руководителем службы логистики

7/4. Доля ТМЗ в оборотных

Доля ТМЗ = С/ст. реализов прод/ Сред. с/ст. запасов за период* 100. Заполняется руководителем службы логистики

7/5. Оценка ЧОП

Оценка проводится по итогам работы за период директорами предприятия по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем службы безопасности

7/6. Оценка уровня безопасности

Оценка проводится по итогам работы за период директорами по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем службы безопасности

8. Показатели по персоналу

8/1. Комплектация персоналом предприятия

Показывает количество вакансий на предприятии. Заполняется специалистом по кадрам

8/2. Удовлетворенность результатами работы

Отношение количества жалоб от сотрудников к общему количеству персонала. Заполняется специалистом по кадрам

8/3. Лучшие в текущем периоде сотрудники

Заполняется специалистом по кадрам

8/4. Текучесть кадров

Заполняется специалистом по кадрам

8/5. Сравнение уровня дохода со среднерыночным

Показатель, характеризующий относительный уровень дохода сотрудника предприятия со среднерыночными доходами по Москве сотрудников этой же категории

8/6. Кадровый резерв

Показатель, отражающий возможность сотрудников занять вышестоящую должность при наличии вакансий

9/1. Степень финансовой устойчивости

Заполняет финансовый аудитор

9/2. Доход на инвестиции

Заполняет финансовый аудитор

9/3. Соотношение собственных и заемных средств

Расчет производится на основании годовых сводок. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу % собственных и заемных средств в холдинге

ТЕКУЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

10. Финансово-экономические

10/1. Объем продаж

Расчет производится суммированием на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца

10/2. Объем продаж по услугам

Расчет производится суммированием на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца

10/3. Объем продаж по точкам продаж

Расчет производится суммированием на основании фактической выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца

11. Гости-маркетинг

11/1. Количество гостей

Показатель рассчитывается на основании фактического гостевого потока предприятия. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа

11/2. Средний чек на гостя

Показатель рассчитывается на основании фактических данных на предприятии. Средний чек на гостя = Сумма выручки/ Кол-во гостей

11/3. Количество заказов

Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия по количеству заказов в АСУ РСТъ:Магнатъ

11/4. Средний чек на заказ

Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию. Средний чек на заказ = сумму выручки/Кол-во заказов

11/5. Количество гостей, пришедших на банкет

Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных по предприятию

11/6. Средний чек на гостя (банкет)

Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных по предприятию

11/7. Время проведения банкета

Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных по предприятию

11/8. Количество гостей, пришедших на акцию

Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных по предприятию

11/9. Время проведения акции

Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных по предприятию

12. Показатели по бизнес-процессам

12/1. Коэффициент взаимосвязи бар/бильярд.

Соотношение выручек Бар бильярда/бильярд

12/2. Коэффициент взаимосвязи Бар МГ/МГ

Соотношение выручек Бар Музыкальной гостиной/Музыкальная гостиная

12/3. Коэффициент взаимосвязи Бар/МГ+бильярд

Соотношение выручек Бар/(Музыкальная гостиная + бильярд)

12/4. Коэффициент взаимосвязи Бар/входные билеты

Соотношение выручек Бар/входные билеты на дискотеку

12/5. Коэффициент взаимосвязи Бар/боулинг

Соотношение выручек Бар/боулинг

12/6. Коэффициент взаимосвязи Бар боулинга/боулинг

Соотношение выручек Бар боулинга/боулинг

12/7. Кол-во сбоев в техническом обеспечении

Оценка проводится ежедневно директором предприятия

12/8. Кол-во сбоев Интернет связи

Оценка проводится ежедневно директором предприятия

12/9. Кол-во сбоев в АСУ

Оценка проводится ежедневно директором предприятия

12/10. Оценка работы ЧОП на предприятии

Оценка проводится ежедневно директорами предприятия по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем службы безопасности

12/11. Оценка работы СБР на предприятии

Оценка проводится ежедневно директорами предприятия по 10 бальной шкале. Заполняется руководителем службы безопасности

13. Показатели по персоналу

13/1. Количество смен по администраторам

Отслеживается ежедневно, а оценка проводится ежемесячно директором предприятия

13/2. Количество заказов по администраторам

Отслеживается ежедневно, а оценка проводится ежемесячно директором предприятия

13/3. Средний чек по администраторам

Отслеживается ежедневно, а оценка проводится ежемесячно директором предприятия

13/4. Объем продаж по администраторам

Отслеживается ежедневно, а оценка проводится ежемесячно директором предприятия

Приведём некоторые примеры работы Генерального директора КРЦ «Эдельвейс» с информацией по ССП.

Он ежедневно начинает работу с отслеживания и анализа следующего:

· величина выручки за прошедшую смену за предприятие в целом и по всем точкам продаж;

· движение денежных средств по всем доходным статьям нарастающим итогом;

· себестоимость и маржинальная прибыль проданных блюд, товаров, услуг по группам и категориям;

· структура и величины расходов за прошедшую смену, движение денежных средств по всем расходным статьям;

· маркетинговые расходы: структура и величины;

· логистические расходы: общий мониторинг закупок и на выполнение коэффициента по закупкам (отношение суммы затрат на закупки к сумме выручки по каждой точке продаж);

· показатели эффективности работы администраторов, официантов и барменов за прошедшую смену (величина вклада в выручку (доля), количество заказов и гостей за смену, средний чек на заказ и на гостя, то же по клубным гостям и т.д.).

Другая важная в рассматриваемом смысле часть работы Генерального директора — отслеживание и анализ ряда показателей за период (неделя, месяц, квартал, полугодие, год). При этом основной является оценка степени влияния анализируемого периода на выполнимость плана периода более высокого уровня иерархии: например, влияние показателей анализируемой прошедшей недели на выполнимость плана месяца. Цель такого анализа — своевременно принять и реализовать управленческие решения, которые обеспечили бы выполнения плана в периоде более высокой иерархии. Подробнее содержание стратегического цикла управления «Выполнение планов» обсуждается в разделе 10. Естественно, указанная главная цель анализа не единственна. Здесь же решаются задачи по оценке работы персонала и ряд других.

В качестве примера приведём совокупность показателей, которые анализируются Генеральным директором КРЦ «Эдельвейс» за прошедший месяц в обязательном сравнении «план — факт». Они следующие:

· доходность предприятия в целом, точек продаж и точек производства на основе анализа обобщённой выручки;

· величины, эффективность и тенденции изменения переменных расходов: по закупкам, маркетинговым акциям и рекламе, стимулированию персонала, …;

· величины, эффективность и тенденции изменения постоянных расходов: по оплате труда персонала, социальному пакету, арендным платежам, хозяйственным нуждам, оплате услуг сторонних организаций, …;

· продаваемость блюд, эффективность меню;

· списание блюд по причине отказов гостей от них с письменным объяснением ответственного по каждому случаю;

· эффективность единого ассортиментного перечня продаж с оценкой необходимости коррекции;

· эффективность работы персонала за период в разрезе установленной на предприятии системы мотивации и стимулирования;

· анализ работы с дебиторами и кредиторами;

· структура выплат по кредитам и займам и/или привлечение таковых (финансовая деятельность, если ведётся предприятием);

· содержание и результаты инвестиционной деятельности, если таковая велась в течение анализируемого периода;

· финансовый результат деятельности предприятия (сети) за анализируемый период;

· ряд других показателей и характеристик, состав которых зависит от конкретных условий конкретного предприятия.

Очевидно, рассмотренные выше основные положения по внедрению и применению управленческого учёта, назначение, состав и содержание его информационной базы, требуют достаточно серьёзного управленческого труда. Однако на практическом опыте КРЦ «Эдельвейс» можно смело утверждать, что он окупается и многократно. Во-первых, в условиях нарастающей конкуренции это главный способ приобрести и поддерживать конкурентные преимущества. Во-вторых, после внедрения и правильного использования управленческого учёта существенно возрастает прибыльность предприятия только за счёт цивилизованного управления затратами и минимизации злоупотреблений персонала (в КРЦ «Эдельвейс» средний коэффициент наценки вырос с 2.5 до 5 без повышения цен на блюда, товары, услуги). И, в-третьих, для решения соответствующих задач в настоящее время существуют Информационные технологии и автоматизированные системы управления ресторанно-развлекательными предприятиями, которые «берут на себя» львиную долю рутинной работы, остаётся преимущественно только творческая, аналитическая. Их возможности обсудим в следующем разделе.


4.6. Страничка читателя 4

В настоящее время видов и способов управленческого учета на предприятиях Гостеприимства и Развлечений столько же, сколько и самих предприятий его внедривших. Каждый управляющий, директор или акционер привносит в систему управленческого учета что-то свое, якобы обеспечивающее прозрачность в работе, своевременность реагирования команды управления, нечто систематизирующее, понятное и наглядное в анализе экономических показателей.

Все мы понимаем и объективно оцениваем значимость управленческого учета, как главного механизма успешного управления предприятием. Мы так же понимаем и суть различия между бухгалтерским фискальным учетом и учетом управленческим, «учредительским», или «понятийным».

Однако в большинстве случаев это понимание сводится примерно к следующей формуле: «Учитываем доходы и расходы. Доходы минус расходы есть прибыль». Все, казалось бы, просто. Так почему же нашему предприятию всегда не хватает денежных средств? Почему у нас так часто возникает кассовый разрыв? Потому ли, что мы не умеем эффективно управлять или нам не хватает знаний, ресурсов, времени? Проблема внедрения управленческого учета, с нашей точки зрения кроется в серьезном психологическом конфликте управленца с самим собой. Рассмотрим его суть.

Основа любого управленческого учета — контроль над расходами и доходами с целью эффективного управления ими. Финансовое состояние предприятия ГиР складывается из двух составляющих: выручка с объема продаж блюд, товаров и услуг; постоянные и переменные расходы предприятия на обеспечение операционной деятельности. Задача контроля и управления ими заключается в увеличении объёма продаж и оптимизации расходов.

Объем продаж предприятия зависит от многих факторов, в том числе:

· эффективности маркетинговой политики;

· эффективности политики ценообразования;

· качества продакт-менеджмента предприятия.

Основа же управления финансами (прежде всего, расходами) предприятия — правильно организованное планирование. Оно в обязательном порядке предполагает планирование объема продаж блюд, товаров, услуг. Выполнение плана по объему продаж напрямую зависит от качества работы персонала и слаженности функционирования всех структурных подразделений предприятия. За это напрямую отвечает управляющий или директор. В этом обстоятельстве и содержится основной психологический конфликт. Управляющий, прогнозируя объем реализации блюд, товаров, услуг, полностью отвечает за финансовое здоровье предприятия, которое ставится под угрозу в случае невыполнения плана по объему продаж. А это своевременность выплаты заработной платы, закупка сырья, осуществления необходимых платежей.

Почему управленцы предприятий индустрии гостеприимства так неохотно берут на себя бремя осуществления управленческого учета, зачастую перекладывая его на финансового директора или даже на бухгалтера. Почему невыполнение плановых финансовых показателей порождает «логические» объяснения управляющего во время отчетов перед акционером «о нестабильности спроса на рынке, неправильной работе кухни и контактного персонала» и т.д. Разгадка кроется в том, что уровень понимания экономической дисциплины большинством представителей управленческого звена директоров предприятий ГиР остается очень низким. Управление предприятием ГиР действительно объективно имеет ряд специфических особенностей, так что методы построения управленческого учета имеют определенную специфику.

Каким образом возможно преодолеть скептическое отношение внутри себя к вопросам планирования, бюджетирования и управленческого учета? Прежде всего, необходимо выбрать союзников в реализации данного управленческого бизнес-процесса. Первым противником системы жесткого учета выступает, как правило, шеф-повар. Для большинства талантливых кулинаров экономия на продуктах питания, объеме закладок в блюда и т.п. является настоящим преступлением. Во многом они правы. Невозможно приготовить салат с тигровыми креветками и другими морепродуктами с отпускной ценой в 120 рублей.

Внедрение управленческого учета было бы полезно рассмотреть на примере стандартных ошибок одного из крупных и известных предприятий Подмосковья, которое довелось консультировать автору.

Как правило, внедрение управленческого учета особенно затруднено на тех предприятиях, где отсутствует достаточно чётко отлаженная система закупки продуктов и расходных материалов, контроля её расходования в производстве, перемещения внутри предприятия и выхода на продажу. Иначе говоря, не отлажена логистика.

Вообще, одна из главных задач при внедрении системы управленческого учета и автоматизации — передача всех властных полномочий в одни руки. Классическая проблема одного из подмосковных развлекательных парков — разделение функций и полномочий между директором ресторана и шеф-поваром. На Западе давно установилась практика делегирования многих административных функций и полномочий шеф-повару. Но шеф-повар на Западе имеет и совершенно другой уровень подготовки и опыта в управлении не только производственно-технологическим процессом предприятии, но и в вопросах учетной политики, обслуживания гостей.

Передача же полномочий в снабжении, учете и т.д. на российском предприятии шеф-повару или заведующему производством — просто самоубийство. Любая попытка вмешательства в процесс выбора сырья, или расчета технологических карт, ведения калькуляции будет встречена как попытка посягательств на алтарь кулинарного искусства и священную цитадель гастрономии. Участие шеф-повара и любого специалиста кухни в процессе калькуляции, расчета себестоимости продукции, расчета банкета или любого другого мероприятия – неправильно и вредно. Шеф-повар может и должен привлекаться в качестве консультанта-эксперта, в качестве человека, оценивающего качество того или иного вида продукта, его требуемое количество для приготовления одного килограмма блюда.

Вторая типичная ошибка при внедрении управленческого учета на предприятии — дать возможность шеф- повару формировать объем необходимого и минимального запаса сырья на складе. Вопрос даже не в том, что запасы, планируемые поваром, «съедят» добрую половину операционной прибыли, израсходуют кассу, а «по дороге» их часть еще будет разворована в виде «перетаривания» или откатов. Вопрос в том, что управление снабжением, управление складскими запасами — удел профессионального логистика в содружестве с экономистом, а не кулинара-художника.

К сожалению ошибки во внедрении управленческого учёта на отечественных предприятиях ГиР не исчерпываются перечисленным. Их гораздо больше. В первом приближении соответствующий перечень включает:

· отсутствие задокументированной и обработанной информации обо всех статьях расходов предприятия по всем направлениям деятельности;

· делегирование полномочий в принятии решения по вопросам закупки продуктов и расходных материалов кому бы то ни было, кроме управляющего предприятием;

· предоставление логистику права принимать решения по вопросам ценовой политики закупок;

· нет весового контроля блюд, подаваемых в зал с производства;

· отсутствие визуализированной базы данных по технологическим и калькуляционным картам;

· нет практики регулярной поверки весового оборудования;

· отсутствие видеокамеры на кухне;

· нет доверенного лица в команде производства;

· не проводится личный досмотр сотрудников при входе на предприятие и входе из него;

· отсутствие системы автоматизации предприятия;

· не практикуется реализация программы «таинственный покупатель» («покупатель инкогнито») непосредственно на предприятии и в работе с поставщиками;

· нет жесткого контроля над кассой и кассиром;

· отсутствие системы проверки персонала при приеме на работу;

· делегирование поварам функций расчета себестоимости продукции производства;

· отсутствие планирования и бюджетирования на предприятии;

· нет конструктивных схем отсрочки платежей, дебиторской задолженности;

· отсутствие резервного фонда «перекрытия» для предотвращения кассовых разрывов;

· отсутствие системы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

· отсутствие программы «эконометр» (программа по экономии ресурсов предприятия — см. раздел 6).


Страницы: Пред. | 1 | ... | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | ... | 41 | След.

Еще статьи