Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 3

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров

Особенности бизнеса ГиР таковы, что объективно порождают условия для злоупотреблений недобросовестными сотрудниками. Это тоже одна из острейших проблем и тоже лежит в русле работы с персоналом. Поэтому необходимость реализации данной функции сомнений не вызывает. Основная сущность же её заключается в умелой и постоянной скрупулёзной работе по предотвращению злоупотреблений через выявление и устранение условий для их совершения, мотивацию и стимулирование персонала.

2.3. Разработка и реализация системы мотивации и стимулирования лояльности персонала к гостям, предприятию и руководству.

Главная двуединая задача управления персоналом — формирование клиенто-ориентированного подхода к обслуживанию гостей, лояльности к предприятию, коллективу и его руководству. Решение её достигается через мотивацию и стимулирование. В этом состоит сущность данной функции, отсюда вытекают основные пути её реализации. Она тесно связана с обсуждавшейся в пункте 2.1.

2.4. Управление обучением и повышением квалификации персонала.

В работе с персоналом отдельной проблемой стоит квалификация. Отсутствие достаточно эффективной государственной системы подготовки кадров для отрасли делает весьма актуальной реализацию соответствующей функции в рамках предприятия. В обозримом будущем изменение ситуации маловероятно. Поэтому забота о повышении квалификации, переподготовке и переподготовке персонала практически полностью ложится на плечи руководителя предприятия. Проблему усугубляет...

плечи руководителя предприятия. Проблему усугубляет интенсивный рост отрасли как в количественном, так и в качественном отношении.

2.5. Организация разработки и реализации программы поддержки здоровья и безопасности персонала.

Одной из составляющих мотивационных программ является забота руководителей о здоровье персонала. Умение правильно и эффективно организовывать этот процесс позволяет не только снизить трудопотери вследствие болезней сотрудников, но и способствует формированию их лояльности к предприятию и руководству. В итоге затраты на поддержку здоровья и безопасности персонала окупаются с лихвой.

III. Контроль операционной деятельности

3.1. Разработка и реализация процедур контроля исполнения принятых решений.

Наряду с принятием решений и мотивацией исполнителей осуществление всестороннего контроля является одной из трёх основных функций управленца. Без контроля любые его действия обречены в лучшем случае на неэффективную реализацию. Контроль — это два контура обратных связей в кибернетической схеме управления (см. подраздел 1.3). Причём, чем многообразнее виды и процедуры контроля, тем он эффективнее. В частности, по видам различают контроль: повседневный, за период, внезапный, по задачам, по бизнес-процессам, по выполнению должностных обязанностей и другие. Планирование, выработка и реализация процедур контроля и составляют сущность данной функции.

3.2. Разработка и реализация процедур контроля безопасности производимых блюд и услуг.

Наряду с очевидной необходимостью такой функции, её реализация является неотъемлемым требованием к деятельности предприятия как в отечественных, так и в международных нормативно-правовых актах. Это, в свою очередь, существенно облегчает её реализацию вследствие достаточно глубокой регламентированности. Управленцу нужно только знать и умело реализовывать соответствующие требования в целях своей же собственной безопасности.

3.3. Участие в процедурах контроля, проводимых надзорно-контрольными органами.

Неприятная, но категорически неизбежная процедура — периодические проверки предприятия контрольно-надзорными органами. Тем более необходимо участвовать в ней грамотно. Для этого, как минимум, необходимо иметь прочные знания соответствующих нормативно-правовых актов и умело использовать эти знания для минимизации издержек по результатам проверок. Существуют документы, регламентирующие содержание проверок, и документы, регламентирующие поведение самих проверяющих при исполнении служебных обязанностей на предприятии. В то же время, как показывает практика общения с рестораторами, например, немногие знают, что большинство отраслевых ГОСТов носит рекомендательный характер.

IV. Стратегическое управление

4.1. Участие в выработке и реализации стратегии развития предприятия.

Об элементах стратегического управления предприятиями отрасли речь пойдёт в десятом разделе. Экономическая и политическая обстановка в стране позволяет и одновременно заставляет всё большее количество рестораторов планировать развитие бизнеса на три и более года. Это стратегическое управление, реализацией которого занимаются управленцы более высокого уровня в сравнении с руководителем предприятия. Это либо совет директоров, либо собрания акционеров, либо просто мажоритарный акционер. Тем не менее, управляющий предприятием (наёмный менеджер или один из акционеров) должен принимать в этих процессах активное участие. Это разработка Миссии, Видения и Стратегических планов, увязка оперативных планов со стратегией и т.д. В конце концов стратегия реализуется при непосредственном выполнении оперативных планов. В этом заключается сущность функции.

4.2. Участие в обеспечении социальной ответственности предприятия.

Если предприятие в лице акционеров и руководства предприятия планирует успешно действовать на протяжении многих лет, то оно должно вносить вклад в решение социальных проблем региона. Это общепризнанная международная практика, которая в нашей стране только только начинает претворяться в жизнь. Естественно, это процесс затратный, но при грамотной реализации из него можно извлечь не только, образно говоря, политические дивиденды, но и вполне материальные. По аналогии с предыдущей функцией решения по этим вопросам принимают более высокие органы управления. Однако непосредственное участие в их подготовке и реализации неизбежно принимает и управляющий предприятием.

V. Дополнительные функции

5.1. Участие в организации управления сетями (холдингами) предприятий.

Функция отнесена к дополнительным, поскольку управляемое предприятие далеко не всегда входит в сеть или холдинг. Тем не менее, подготовленный управляющий должен быть готовым работать с учётом соответствующей специфики. Это централизация ряда бизнес-процессов, более мощный маркетинг, необходимость учитывать в управлении требования корпоративных стандартов сети или холдинга и т.д.

5.2. Управление отраслью Гостеприимства и Развлечений в небольшом городе (сельском районе).

Честолюбивый управляющий предприятием должен так же быть готов возглавить отрасль в небольшом регионе. Это требует решения ряда специфических управленческих задач, содержание которых обсуждается в последующих подразделах. Они предполагают способность видеть состояние отрасли существенно шире рамок одного предприятия, оказывать помощь бизнесу в целом, а не решать проблемы одного предприятия и т.д.

5.3. Организация реконструкции (переоборудования) предприятия.

Страницы: Пред. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ... | 41 | След.

Еще статьи