Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 35

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров


7.4. Принципы, методы и формы мотивации и стимулирования

Как уже отмечалось в подразделе 7.1, управление персоналом направлено на решение двуединой задачи. Это формирование у персонала клиенто-ориентированного подхода к выполнению своих обязанностей и лояльного отношения к предприятию и его руководству. Львиная доля успешности соответствующих усилий достигается через мотивацию и стимулирование, но, всё же, через мотивацию особенно. Стимулирование больше «работает» на повышение эффективности бизнес-процессов, т.е. на операционное управление. Тут трудно определить, что главнее. Очень сильны взаимозависимость и взаимообусловленность этих трёх аспектов управленческой деятельности.

Кратко сущность изложенного в предыдущем абзаце можно сформулировать так. Залог эффективности функционирования предприятия состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

По аналогии с предыдущими подразделами в начале сформулируем принципы, которые должны быть положены в основу решения задач мотивации и стимулирования персонала. К ним отнесём:

1. Объективность. Сущность принципа можно сформулировать так — достойное вознаграждение за достойный вклад в доход...

ь положены в основу решения задач мотивации и стимулирования персонала. К ним отнесём:

1. Объективность. Сущность принципа можно сформулировать так — достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

2. Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно. В частности премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

3. «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.

4. Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь нелишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования. Не всё там было плохо.

5. Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми. Это значит, что они должны выражаться числами, легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

6. Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия (см. подраздел 3.6), но и реализуют положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

7. Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости руководители его примут и выслушают с вниманием.

8. Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.

Теперь, на основании принципов, рассмотрим практические примеры методов и форм мотивации и стимулирования персонала. Подчеркнём, это только примеры, которые достойны подражания. Они разделены на две группы. В первой объединены нематериальные методы и формы, во второй — материальные. К первой относятся:

1. Подведение итогов работы. Осуществляется на основе операционных планов (см. подраздел 4.5.1). Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». В нём прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчинёнными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. Конечно, в нём не должно предусматриваться, образно говоря, мордобитие. В дальнейшем при подведении итогов нарушение Этического кодекса предприятия рассматривается и обсуждается как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Известно, что пределов совершенствованию любого процесса не существует. В то же время многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Практикуется даже внесение соответствующего пункта в обязанности. Даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, по отсутствию средств на данный момент. Но инновационное предложение, даже отклонённое, должно поощряться как минимум лестными словами на подведении итогов. Тогда у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4. Встречи Генерального менеджера с персоналом. Вариантов, применяемых на практике, существует много. Это его периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу. Это тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе». Это проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений предприятия. Последние должны быть регулярными. Назначается время в один из дней недели, обычно достаточно полчаса. Затем устанавливается график встреч по коллективам. В одну неделю принимается представитель, например, кухни, в другую — официантов и т.д. Персонал об этом знает, выдвигает представителя и составляет ему перечень вопросов, предложение и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством. Естественно, такой метод будет результативным, если такие встречи будут результативными с точки зрения персонала. Работает очень эффективно, как минимум в части информированности руководителя о состоянии тех дел, о которых другими способами не узнать. И в то же время персонал постоянно чувствует внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала. Также очень действенный метод нематериального стимулирования. Опрос обязательно обезличенный. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. В один месяц опрашивается обычно треть персонала.

6. Применение разрядной сетки. Особенно действенно для мотивации контактного персонала. Существуют официальные рекомендации на этот счёт, но следовать им не обязательно. Можно разработать своё «Положение …» и свою систему разрядов. Самое главное, что она должна обеспечивать перспективы роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия на основе испытаний. Для этого в «Положении …» следует четко определить перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением. Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.

Естественно нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования без сочетания с материальными будут малоэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их, образно говоря, зарабатывания. Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом. К ним относятся:

1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом. Основные контуры метода таковы. На основе статистики работы предприятия определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Без автоматизированной системы управления это сделать затруднительно, но можно. Далее для официанта устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на десять и более (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определённым вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до 100% — ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее (более 100%) официанту дополнительно выплачивается прогрессивный процент от превышения плана. При установке величины плана обязательно учитывается сезонность, особые периоды типа праздников, жалобы гостей и т.п. Практика внедрения такого метода на предприятии позволила увеличить выручку в течение квартала в 1.6 раза. Затраты на поощрения составили 7% от роста выручки. Предложение официантам прекратить применение такого метода стимулирования встретило бурные возражения. За этот период не уволился ни один человек.

2. Премирование через учёт чаевых. Особый метод, используемый на основе применения автоматизированной системы РСТъ:Рестораторъ (см. подраздел 5.8 с примером решения такой задачи).

3. Премирование при подведении итогов за период. Его целесообразно применять не реже, чем один раз в квартал, а лучше — в месяц. Это классический метод мотивации и стимулирования. Варианты различается подходами к определению критериев и величин стимулирования. Категорически должны соблюдаться принципы объективности и привязки к величине оборота.

4. Применение накопительных бонусов. Они начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Целесообразно так же сочетать с применением предыдущего метода.

5. Применение консумации и т.п. Используется обычно для стимулирования продаж особых товаров, например, дорогих коньяков и вин, каких либо особых блюд и т.п. Суть в начислении процентов от цены товара сотруднику, который продал его гостям. Кроме консумации существуют и другие подобные методы.

6. Участие в прибыли. Метод появился в бизнесе ГиР недавно, но уже хорошо себя зарекомендовал. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей. Одно известно точно, там где метод применяется даже официанты и технический персонал знают суточную точку безубыточности предприятия и в процессе работы регулярно интересуются у менеджеров — достигнута ли уже она сегодня.

На этом завершим краткий аналитический обзор методов и форм мотивации персонала, эффективно применяемых в практической деятельности предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса. Этот перечень постоянно расширяется. Авторы накапливают соответствующие сведения, которые предполагается включить в последующие издания книги.


7.5. Принципы, методы и формы работы по злоупотреблениям

Специфика функционирования предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса порождает ряд условий для различного рода злоупотреблений персонала. В большинстве своём они известны, известны и многие методы работы менеджмента по решению этой проблемы. Тем не менее, новые условия приводят к появлению новых видов злоупотреблений и новых методов борьбы с ними. Эта проблема в рассматриваемом бизнесе стоит на втором месте после кадровой и тесно с ней переплетается во многих аспектах. Поэтому накопленный практический опыт соответствующих решений заслуживает внимания. В этой связи, описание ряда практически значимых примеров предлагается ниже в подразделе.

Как показывает практический опыт, вся эффективная работа по злоупотреблениям основывается на следующих положениях. Подавляющее большинство людей предпочитают зарабатывать, а не воровать. Но весьма существенное количество из них легко поддаётся соблазну, если он возникает довольно часто, реализуем просто и без видимой вероятности наказания. Поэтому нужно стараться бороться не с фактами, а с причинами, которые могут породить злоупотребления. Однако, если уж случилось, то нужно применять весь арсенал методов и средств для исключения уже выявленных ситуаций.

Для достижения цели настоящего подраздела он структурирован следующим образом. Вначале для сведений неискушённого читателя приводится довольно обширный перечень известных злоупотреблений. Затем предлагаются основные принципы организации практической работы по ним. В завершение подраздела анализируются примеры зарекомендовавших себя методов и форм указанной работы.

К множеству известных и распространённых в настоящее время видов злоупотреблений персонала ресторанно-развлекательных предприятий относятся:

1. Непосредственное воровство наличных денег из кассы. Достаточно легко проверяется стандартными методами. Нужно только вести эту работу постоянно.

2. Непосредственное воровство товарно-материальных ценностей.

3. Обсчёт, обвес гостей, недолив, недовложения. Гости всё видят и замечают, ощущают по вкусу блюд. Если это происходит, то они к Вам больше не придут, что в условиях конкуренции весьма прискорбно.

4. Фальсификация отчётности и других учётных данных и документов. Обычно это делает наёмный менеджмент в том случае, если акционеры не участвуют активно в управлении операционной деятельностью предприятия.

5. Сговор с гостями. Например, для продажи «своего» за цену, которая ниже чем установлена на аналогичный товар на предприятии.

6. Сговор с поставщиками. Известные «откаты» поставщиков ответственному за логистику.

7. Сговор между собой. Один из основных видов злоупотреблений при наличии автоматизированной системы управления, поскольку более простые совершать невозможно. В сговор вступают как минимум три сотрудника. Это администратор, официант и бармен или повар. Цель сговора, как правило, продажа неучтённой («своей») продукции по ценам предприятия или даже непосредственно украденной на предприятии.

8. Завышение хозяйственных расходов и расходов на закупки продуктов. Осуществляется ответственными за логистику и наёмными менеджерами, если акционеры не участвуют активно в управлении операционной деятельностью предприятия. Действенные методы выявления и предотвращения данного вида злоупотреблений основаны на мониторинге рынка поставок, обсуждавшегося в подразделе 3.2.

9. Мошеннические списания товарно-материальных ценностей. Комментарий аналогичен предыдущему пункту.

10. Продажа собственных продуктов и товаров. Ущерб акционерам.

11. Продажа без учета («мимо» кассы). Прямое воровство.

12. Использование имущества и сотрудников предприятия в личных целях. Обычно злоупотребляют наёмные ТОП-менеджеры.

13. Предоставление льготных условий по заказам и/или услугам за взятки, вымогательство взяток у гостей. Например, ничем не обоснованное применение скидок, условий организации обслуживания банкетов и т.п.

14. Распечатка предчека в нескольких экземплярах с последующим вручением гостям при продаже неучтённой продукции («своего»). Осуществимо только при наличии автоматизированной системы управления, где более простые злоупотребления исключены или легко выявляются.

15. Порча базы данных и оборудования автоматизированной системы управления. Первое делают грамотные наёмные ТОП-менеджеры, второе — отчаявшийся и не совсем грамотный контактный персонал.

16. Разбиение заказа на несколько частей с переносом части на другой стол. Она в последующем многократно (до 10 и более раз) продаётся в течение смены другим гостям с подменой товара неучтённым «своим». Осуществимо только при наличии некоторых автоматизированных систем управления (например, R-keeper), допускающих перенос части разбитого заказа на другой стол.

Ещё раз подчеркнём, перечень злоупотреблений постоянно пополняется. Изобретательный персонал с патологическими наклонностями определённого типа непрерывно работает над этим. Это ещё раз показывает важность соблюдения ряда основополагающих принципов в работе по злоупотреблениям. К ним относятся:

1. Предотвращать. Это гораздо легче, дешевле, проще и не приводит болезненным последствиям в работе с персоналом. Однако требует постоянной работы заинтересованного менеджмента.

2. Объективность. При выявленном злоупотреблении, «авторство» которого неизвестно, ни в коем случае нельзя наказывать кого-либо без неопровержимых доказательств вины. Нужно точно разобраться в ситуации, а затем принимать решения о взысканиях (наказаниях).

3. Излишки-недостачи. Излишки приходуются в пользу предприятия, недостачи компенсируются виновными из среды персонала.

4. Многообразие и регулярность контроля. Регулярность в осуществлении, многообразие в формах и методах. Не должно возникать эффекта «привыкания» к форме или методу. Иначе он теряет эффективность.

5. Регулярность мониторинга рынка поставок.

6. Гласность. Это касается всех результатов контроля и наложенных по ним взысканиям, если они необходимы.

Перечисленные принципы должны реализовываться в конкретных методах и формах работы. Некоторые практические примеры из их арсенала приводятся ниже:

1. Внедрение системы автоматизации управления. Обеспечивает возможность предотвращения подавляющего большинства, образно говоря, «технологичных» злоупотреблений. Бессильны они только против сговора трёх лиц, упоминавшегося в приведённом выше перечне.

2. Постоянный анализ протекания бизнес-процессов на предмет выявления возможных «окон» для злоупотреблений. Имеет целью своевременную выработку и реализацию мер по их «закрытию». В этом существенную помощь заинтересованному менеджеру также может оказать система автоматизации управления.

3. Разработка и применение специальных численных показателей. Это, например, коэффициенты взаимосвязи выручек бара и бильярда, характеризовавшихся в подразделе 4.5.3.

4. Штрафные санкции при недостачах и обязательно для всех причастных, пусть даже косвенно. Это не обязательно непосредственное взыскание ущерба. Взыскания могут быть и другого рода. Но они должны быть наложены гласно и обоснованы перед персоналом.

5. Внезапные проверки (инвентаризации) по наиболее ходовым позициям, в первую очередь на точках продаж типа «бар».

6. Применение видеонаблюдения. Создаёт эффект постоянного присутствия контролирующего лица. Действует, в первую очередь, психологически и направлено на предотвращение злоупотреблений. Но изредка позволяет выявить конкретные случаи злоупотреблений.

7. Независимая служба безопасности. Акционерам любыми способами следует добиться независимости охраны от наёмного менеджмента предприятия. Тогда должен стать нормой осмотр как вносимого на предприятие персоналом, так и выносимого. Кроме того, для исключения сговора персонала с охранниками следует обеспечить регулярную ротацию последних. Как показывает опыт, при работе сотрудников охраны на одном предприятии больше месяца сговоры образуются почти всегда.

Таким образом, управление персоналом на предприятиях ресторанно-развлекательного бизнеса, представляет собой достаточно сложную и многогранную работу для менеджмента. Однако в современных условиях нет выбора. Она должна выполняться и постоянно наращиваться. Тут, как нигде, необходим постоянный творческий подход и постоянство. Эпизодичность делает её неэффективной. А в результате появляется неудовлетворённость гостей качеством обслуживания и растёт текучесть кадров. В результате получается замкнутый круг проблем, вырваться из которого достаточно сложно и накладно.

Страницы: Пред. | 1 | ... | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | ... | 41 | След.

Еще статьи