Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров - страница 37

Энциклопедия начинающего ресторатора от ЦТОП. Пособие для рестораторов и отельеров


8.1. Вводные положения

По большому счёту добиться увеличения доходности предприятия, а при прочих равных условиях, и прибыльности, можно как минимум двумя способами. Первый состоит в увеличении потока гостей путём привлечении новых из ещё не состоявшихся применением средств продвижения. А это реклама и PR. Второй — в обеспечении перехода уже состоявшихся в состав постоянных за счёт создания благоприятных для них условий. Как будет показано ниже, второй способ гораздо менее затратный. Так кто такие постоянные гости и что их делает такими?

Как следует из материалов [1] и содержания первого раздела книги, основным потребителем товаров и услуг предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса в настоящее время и в перспективе является растущий средний класс страны. Это потенциальные и состоявшиеся гости, предприятия, которые и приносят основной доход. Исследования маркетинговых агентств показывают, что его представители готовы платить разумную цену за качественный продукт при обязательном человеческом отношении к себе. Здесь ещё подразумевается, что на предприятии создана уютная атмосфера для гостей. Это и есть в условиях жёсткой конкуренции те факторы успеха, влияние которых нужно учитывать во всём и всегда.

В рыночных условиях у потенциальных гостей практически всегда есть возможность выбора предприятия в соответствии со своими предпочтениями, основные из которых перечислены выше. В этом их сила. Предпочтения достаточно конкретны и очевидны. Только «уютная...

иятия в соответствии со своими предпочтениями, основные из которых перечислены выше. В этом их сила. Предпочтения достаточно конкретны и очевидны. Только «уютная атмосфера» является расплывчатым фактором, поскольку ассоциации с этим понятием у всех разные. Но это уже вопрос выборы целевой аудитории. Даже если потенциальный гость и выбрал по тем или иным соображениям конкретное предприятие для первого посещения, то это не означает, что он не покинет его навсегда. Опять же маркетинговые исследования показывают, что конкретную компанию клиенты покидают в силу следующих причин:

· переезжают или умирают — 4%;

· переманивают конкуренты средствами рекламы и PR — 5%;

· заинтересованы в более низких ценах — 9%;

· не удовлетворены работой с их жалобами в компании — 14%;

· отсутствие внимания со стороны компании — 68%.

Выводы из приведённых результатов очевидны. Их вполне можно распространить и на предприятия рынка ГиР. Так что же делать? Мировой опыт и накопленный отечественный показывает, что необходимо и наиболее выгодно обеспечивать и поддерживать лояльность уже состоявшихся гостей. Иначе говоря, тот, кто к нам пришёл, должен захотеть прийти ещё раз, а затем постепенно перейти в разряд постоянных гостей. А это достигается, кроме всего прочего, персональной работой с состоявшимися гостями, т.е. конкретным вниманием к конкретному Иванову Ивану Ивановичу.

Это одна сторона обсуждаемой проблемы. Её другая сторона заключается в следующем. Практика показывает, что основную долю оборота формируют так называемые «золотоносные» гости. Они являются постоянными и лояльными к предприятию, им понравилось и продолжает нравиться. Если удалось добиться постоянства примерно 20% гостей от общего потока, то они приносят около 80% маржинальной прибыли. При увеличении первого показателя примерно до 40% резко возрастает доходность и прибыльность предприятия. Это называют «эффектом лояльности». К постоянным относят гостей, которые в среднем семь раз из восьми посещают одно и то же предприятие. По отечественному опыту это составляет не менее трёх-четырёх раз в месяц. Постоянные или «золотоносные» гости обязательно мотивированы и платёжеспособны. Иначе они в принципе не могут стать постоянными. В итоге те потребности в отдыхе и питании, которые они могут удовлетворить на данном предприятии, делают это именно там. Создать такие условия и должна система обеспечения и поддержки лояльности.

Таким образом, главная задача системы обеспечения и поддержки лояльности — увеличить и непрерывно наращивать долю постоянных гостей предприятия. Её эффективное решение и порождает указанный выше фактор успеха под названием «эффект лояльности».

По опыту работы отечественных предприятий известно, что с помощью системы обеспечения и поддержки лояльности гостей можно увеличить доходность на 25—85% в зависимости от прилагаемых усилий и применяемых технологий. При этом расходы на её внедрение и эксплуатацию ниже примерно в 9—11 раз, чем расходы на привлечение новых гостей через рекламу и PR для достижения такого же роста доходности.


8.2.

Существующие технологии обеспечения и поддержки лояльности гостей

Как следует из предыдущего подраздела, задача любой системы обеспечения и поддержки лояльности, заключается увеличении количества постоянных гостей через их мотивацию. Это даёт существенный экономический под названием «эффект лояльности» и создаёт весьма важное конкурентное преимущество с минимальными затратами.

Решение этой задачи имеет два направления. В подразделе 1.1 показано, что из состоявшихся гостей примерно 67% покидают предприятие навсегда из-за общей неудовлетворённости качеством обслуживания. А из предыдущего подраздела видно, что примерно 68% таких же гостей покидает предприятие навсегда из-за отсутствия персонального внимания к себе. Соответственно и вырисовываются два направления работы по обеспечению их лояльности.

Первое направление заключается во всестороннем повышении качества обслуживания. Успешность его определяется влияющими факторами, к которым можно отнести:

1. Стандарты обслуживания. Следует их выбрать в соответствии с запросами целевой аудитории предприятия и затем жёстко и постоянно соблюдать. Это отладка бизнес-процесса «Приём и обслуживание гостей».

2. Качество блюд и услуг. Недопустима ситуация, когда одно и то же блюдо в разные дни имеет разный вкус и/или по-разному оформлено. Состоявшийся гость должен каждый раз получать понравившееся блюдо одного и того же высокого качества во всех отношениях. Это отладка бизнес-процесса «Производство».

3. Ценовая политика. Должна соответствовать уровню обслуживания, качеству блюд, возможностям и запросам выбранной для предприятия целевой аудитории.

4. Многообразие дополнительных услуг. Чем больше запросов у гостей целевой аудитории будет удовлетворяться без выхода за пределы предприятии, тем они будут лояльнее к нему. Естественно, эти запросы связаны с представлением целевой аудитории о полноценном отдыхе. Эти представления нужно изучать и удовлетворять.

Второе направление работы по обеспечению лояльности заключается в организации персонального внимания к каждому конкретному гостю. Она осуществляется через внедрение и применение известных технологий лояльности. К ним относятся:

1. Свободные скидки. Простейшая технология обеспечения и поддержки лояльности. Она всем хорошо известна, поскольку применяется повсеместно. Проявления разнообразны, от маркетинговых акций с известными листовками на предъявителя, до решения конкретного менеджера по продажам о предоставлении скидки понравившемуся гостю. В условиях жёсткой конкуренции практически не работает, поскольку конкурент предлагает то же самое. А давать огромные скидки невозможно по экономическим соображениям. На предприятиях гостеприимства и развлечений уж лучше обеспечивать лояльность гостей гибкой ценовой политикой. По крайней мере, будет меньше возможностей для злоупотреблений персонала.

2. Дисконтная система. Более совершенна и эффективна, поскольку предполагает зачатки персональной работы с клиентами за счёт вручения им магнитных пластиковых карт. Достаточно эффективна в регионах, где сейчас обеспеченность посадочными местами не превышает 50-55% от нормы в посадочных местах на 1000 жителей. Однако в условиях жёсткой конкуренции на определённом этапе она тоже перестаёт работать, поскольку применяется практически всеми. Принимая решение о том, куда пойти поужинать, потенциальный гость достаёт пачку дисконтных карт и выбирает то предприятие, которое находится ближе всего к его теперешнему местонахождению. А то и вообще выбирает ближайшее, поскольку дисконтная скидка может не перекрывать даже расходы на соответствующий проезд. Кроме того, дисконтные карты всё ещё обезличены, т.е. не обеспечивают полноценную персональную работу с конкретным человеком.

3. Клубная система на основе пластиковых магнитных карт. По критерию эффективность/стоимость наиболее применима в современных условиях нашей страны. Речь идёт о создавшемся реальном уровне конкуренции. Обеспечивает полноценную индивидуальную работу с гостями и основана на создании гостевого Клуба предприятия. Каждому гостю, вступившему в этот клуб, изготавливается и выдаётся персональная пластиковая карта с индивидуально настроенной системой привилегий. Это многовариантные скидки, начисление различных бонусов, ведение личного депозитного и/или кредитного счета и др. При реализации на основе автоматизированной системы особенно эффективна. Более подробно её сущность и порядок применения рассматриваются в следующем подразделе на конкретных примерах.

4. Клубная система на основе «Visual Card». По назначению и технологии применения аналогична предыдущей. Однако за счёт применения специальных пластиковых карт и оборудования для работы с ними позволяет ещё больше углубить персональную работу с клубными гостями. На карты могут наноситься изображения (например, фотография гостя или его ребёнка), различные тексты и т.д. Более того, на той же карте всё это может изменяться в любой момент при очередном посещении клубного гостя непосредственно на предприятии. В нашей стране случаи применения пока единичны, поскольку очень дорогое оборудование для работы с Visual Card и жесткой необходимости в его применении пока нет. Конкуренция не достигла того уровня, хотя он уже близок.

5. Клубная система на основе CRM. К настоящему времени является вершиной систем обеспечения и поддержки лояльности гостей через персональную работу с ними. По сравнению с двумя предыдущими, кроме всего прочего, позволяет вести полную историю посещений гостя со всеми подробностями. Естественно, это делается на основе автоматизированной системы управления с CRM модулем. Он позволяет при звонке клубного гостя автоматически получить на экране компьютера все данные о нём и истории его посещений. В результате менеджер разговаривает с ним как с давно и прекрасно знакомым. Примеров применения в нашей стране пока нет и, судя по всему, в ближайшем обозримом будущем такая необходимость не возникнет.


8.3. Практика внедрения и применения клубной системы

В КРЦ «Эдельвейс» была внедрена и эксплуатируется клубная система обеспечения и поддержки лояльности гостей на основе АСУП РСТъ:Рестораторъ. Реализация и анализ этих процессов позволили выявить и сформулировать ряд выводов, которые могут быть полезны читателю. Во-первых, нужно помнить, что обеспечение и поддержка лояльности гостей требует постоянной кропотливой персональной работы с клубными гостями. Во-вторых, без автоматизации затруднена учётная и аналитическая работа по Клубу. А если её не вести, то эффективность системы лояльности резко падает. В-третьих, процесс внедрения клубной системы целесообразно реализовать в несколько этапов. По опыту их содержание и последовательность заключаются в следующем:

1. Принятие решения об организации Клуба предприятия.

2. Разработка «Положения о клубной системе», в котором отражаются:

· цели и задачи создания Клуба;

· правила и условия отбора и приёма участников (потенциальных клубных гостей);

· виды и статус клубных карт;

· статус и совокупность привилегий клубных гостей в зависимости от статусу по виду клубной карты;

· условия повышения статуса клубного гостя или его исключения из Клуба предприятия;

· процедуры ведения клубной работы;

· ответственность, права и обязанности должностных лиц предприятия по решению вопросов клубной работы;

· порядок и временные показатели изготовления клубных карт;

· содержание и порядок проведения аналитической работы по функционированию Клуба;

· меры безопасности по членству в клубе.

3. Внедрение «Положения …» в практику работы.

В КРЦ «Эдельвейс» применяется Клубная система обеспечения и поддержки лояльности гостей на основе клубного модуля «Клуб-777» из состава АСУП РСТъ:Рестораторъ. Положение о создании и ведении Клуба предприятия представлено в Приложении 12. Его реализация в виде практического функционирования клубной системы в течение первого года показала следующие результаты:

1. Изготовлено всего 1000 магнитных карт с величинами скидок по видам:

· бронзовая – 5%;

· серебряная – 10%;

· золотая – 20%;

· VIP1 – 30%;

· VIP2 – 50%;

· персонал – 20%;

· ТОП-менеджмент – 30%.

Очевидно, параллельно через Клуб предприятия решаются вопросы учёта питания персонала с возможностью последующего ведения соответствующей экономической аналитики.

2. За год образовался клуб из 450 клубных гостей. Из них по критериям «Положения ...» постоянными стали 94%. Они посещают предприятие не реже трёх раз в месяц и приносят ему около 41% общей выручки. Средний чек клубного гостя на заказ больше на 17%, по сравнению с обычными гостями. Средняя величина скидки по предприятию составляет 3.5% от величины среднего чека. До введения клубной системы (применялись свободные скидки и дисконтная система) эта величина составляла около 15%.

3. Внедрение системы лояльности привело к увеличению среднемесячной выручки в течение года примерно на 34%.

4. Изобретательность менеджмента позволила найти другие эффективные направления использования клубной системы, обеспечивающие повышение доходности предприятия. К ним относятся:

· организация расчетов с близлежащими организациями за бизнес-ланч их сотрудников (заключены договора и решена проблема наполняемости предприятия в дневное время);

· бартерные расчеты с другими компаниями и должностными лицами за различные услуги предприятию;

· разработана и внедрена система подарочных сертификатов.

Таким образом, условия нарастающей конкуренции настоятельно требуют внедрения и применения системы обеспечения и поддержки лояльности гостей. Это может осуществляться наращиванием сложности применяемых технологий лояльности по мере нарастания уровня конкуренции в регионе. В условиях нашей страны хорошо зарекомендовала себя технология клубной системы на основе пластиковых магнитных карт. Есть существенный опыт её применения, показывающий высокую результативность. Однако её применение наиболее эффективно при использовании в составе автоматизированной системы управления.


8.4. Страничка читателя 8

Страницы: Пред. | 1 | ... | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | ... | 41 | След.

Еще статьи