Как привлечь гостей в ресторан? Полное собрание практических инструментов для общепита - страница 25

Как привлечь гостей в ресторан? Полное собрание практических инструментов для общепита

«Совет» ресторана – коллегиальное управление ответственностью

Из людей, для которых потребность принадлежности к социальной общности – в нашем случае ресторану – не пустой звук, можно формировать некий командный центр. Назовем его «Совет» ресторана. Иными словами, это костяк рабочей группы; хорошо бы, кстати, в него вошли и неформальные лидеры коллектива.

«Совет» можно и нужно всячески выделять, чтобы вступление в него было желательно для всех работников заведения, а сам факт вступления являлся, по сути, премированием.

Принимать в «Совет» имеет смысл на общем собрании, предварительно перечислив заслуги кандидата.

Неплохо было бы четко озвучить зону ответственности каждого участника «Совета».

Также «Совет» следует наделить полномочиями (иначе он не будет восприниматься со всей серьезностью, а другое нам не подходит). Например, распоряжаться премиальным фондом.

«Совет» как коллегиальный орган управления рестораном, куда непременно входит директор, главный бухгалтер, шеф-повар и т.д., может выносить благодарности, выговоры и производить взыскания со всех работников ресторана.

Аттестация

Конечно, вводя работника в «Совет» ресторана, следует принимать во внимание не только (и не столько) его лидерские качества, сколько компетенции. Для того, чтобы их отслеживать и вовремя корректировать с помощью дополнительного обучения и пересмотра мотивационных схем, следует с определенной периодичностью проводить ассессмент-центры (аттестации).

Ассессмент-центры,...

следует с определенной периодичностью проводить ассессмент-центры (аттестации).

Ассессмент-центры, или центры оценки, обес­печивают более качественный и эффективный анализ работы пер­сонала, чем стандартные методы аттестации. Главная причина, по которой они более предпочтительны – многоплановость.

Сегодня качественные, эффективные ассессмент-центры включают в себя несколько процедур (практические задания, тестирование и т. д.). Проведение таких центров оценки требует большой подготовительной работы, но трудозатраты окупаются сторицей.

Выделяют несколько отличительных особенностей ассессмента:

1. Концентрация на поведении.

2. Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов ра­боты. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведе­ние на работе.

3. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов.

4. Оценка выполнения заданий по нескольким аспектам с точки зрения компетенции, необходимой для до­стижения намеченного уровня выполнения конкрет­ной работы или требуемой на конкретном месте в организации.

5. Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодей­ствовать, раскрыть и применить свой профессиональ­ный опыт.

6. В целях более объективного оценивания, же­лательным является привлечение в качестве наблюдателей руководителей выс­шего звена.

3.2 Новые способы оплаты и нормирования труда персонала ресторана

Нормирование труда оказывает существенное влияние на весь процесс организации работы кафе или ресторана. Благодаря нормированию можно создать условия для внедрения существенно отличающейся технологии производства, а также улучшить качество сервиса.

Нормирование труда — важное условие правильного оп­ределения численности работников и внедрения прогрессив­ной сдельной формы оплаты труда.

Нормирование труда решает следующие задачи:

-анализ использования рабочего времени, оборудования (по времени и мощности)

-оптимизация организации рабочих мест, их оснащения и размещения

-изучение причин, вызывающих потери рабочего времени, простой оборудования

-установление рациональных режимов труда

-оптимизация штатного расписания

Различают два метода нормирования труда: опытно-ста­тистический и аналитический (технический).

При определении норм выработки опытно-статистическим методом анализируют данные о численности гостей (можно взять из АСУ или кассовых отчетов) за 1-3-6 месяцев. По табелю определяют коли­чество проработанных человеко-дней. И делением количества посадок на количество проработанных чело­веко-дней устанавливают норму выработки на один челове­ко-день (человеко-смену, человеко-час). Норму выработки опытно-статистическим методом, как пра­вило, устанавливают в блюдах (если речь идет о продажах, производстве), или – чаще – в рублях.

Этот метод прост, но имеет существенный недостаток, заключающийся в том, что при установлении нормы выработки не вскрыва­ются недостатки в использовании рабочего времени, не вы­являются резервы, имеющиеся на предприятии.

Аналитический (или технический) метод нормирования труда позволяет подвергнуть глубокому анализу организацию труда по отдельности - на кухне, в зале, офисе. При установлении технических норм выработки выявляют резервы сокращения затрат рабочего времени на изготовление 1 порции каждого блюда и на обслуживание каждого гостя.

Для ввода данной технологии оперируют понятиями «Фотография рабочего дня официанта (бармена, повара и т.д.)» и «Хронометраж». По сути, они не обязательно рассчитываются для целого дня (может быть, например, «Фотография одного обслуживания», если речь идет о персонале контактной зоны).

Изучение фактических затрат рабочего времени на выполнение операций и процессов является важнейшим элементом нормирования труда.

В зависимости от целевой установки фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой, маршрутной (применяется в том случае, если исполнитель находится в движении – например, может выявить недостатки в расстановке оборудования).

Производство любой фотографии состоит из следующих операций: подготовка к наблюдению, проведение наблюдения, обработка фотографий, составление баланса затрат рабочего времени и плана организационно-технических мероприятий, обеспечивающих улучшение организации труда.

Страницы: Пред. | 1 | ... | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | ... | 97 | След.

Еще статьи