Общий или раздельный «чай»? Материальные и нематериальные стимулы к работе

Общий или раздельный «чай»? Материальные и нематериальные стимулы к работе

Пока люди не будут хотеть у вас работать – они работать не будут. Главной движущей силой того, почему персонал пришел к вам в заведение, в большинстве случаев являются материальные стимулы – заработная плата и чаевые (если мы говорим о персонале контактной зоны).

После материального стимула (за который в ресторанном бизнесе отвечает гарантированный оклад), у многих работников отрасли стоит соответствие оплаты результатам труда, а также ее справедливость и тождественность вкладу в работу заведения. Под последним подразумеваются чаевые.

Плюсы и минусы общего «чая»

Официанты и бармены в абсолютном большинстве ратуют за индивидуальные чаевые. Управляющие более склонны к суммированию чаевых и процентному разделению между всеми работниками. С одной стороны, они правы, так как и администраторы, и персонал кухни, и технические работники – например мойщица посуды – все приложили силы к тому, чтобы гость поблагодарил понятным образом за сервис. С другой стороны, ничто так не демотивирует сильных официантов, как необходимость делиться чаевыми с теми, кто, по их мнению, более слаб.

Создайте ситуацию, при которой восприятие работником всех материальных выплат, включая «бонусные» (чаевые, проценты с продаж, если предусмотрены – премии за общий объем реализации), осознается как справедливый, соотносимый с его личными достижениями, результат.

Нематериальная мотивация в кризис

Следующим по распространенности мотиватором является противопоставленный...

Нематериальная мотивация в кризис

Следующим по распространенности мотиватором является противопоставленный «кнуту» «пряник». Хвалить или не хвалить работников – решать только вам, но опыт показывает, что вовремя, прилюдно и объективно выказанная похвала, рождая у сотрудника приятные ощущения и способствуя желанию их испытать вновь, заставляет большинство людей трудиться лучше.

Обеспечьте персоналу возможность карьерного роста, поощряйте к приобретению умений и профессиональных навыков. Создайте премиальный фонд, средства которого могут идти на дополнительное обучение работников, проработавших у вас больше года. Если вы будете хотя бы частично (в пределах 30–50 %) покрывать издержки таких сотрудников на обучение, это станет для них хорошим стимулом к приобретению новых знаний. А в итоге – обернется существенно большей выгодой для ресторана.

Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека – назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т. д. В данном случае надбавка к заработной плате может быть чисто символической, когда в карте мотиваторов статус стоит на одном из первых пяти мест – гораздо важнее внешняя атрибутика, например сам факт повышения и закрепление на новой должности.

Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно трудиться под началом шеф-повара среднего уровня – от него уже нечего было почерпнуть. И даже несмотря на приличную заработную плату, люди увольнялись, так как учиться у этого шефа чему-то новому не было никакой возможности.

Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но подобный сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения (ты должен сегодня постараться продать столько-то стейков, потому что…).

Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать. Соревнование как мотиватор может быть интересно для обслуживающего персонала. Награда – лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).

Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания эффективность такого работника значительно снизится.

Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т. д.

Карьерные предложения сотрудникам

Кроме тех, что изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в вуз, где-либо учатся, хотят подзаработать к лету и т. д.), все остальные сотрудники, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Предоставьте им такую возможность.

Например, введите правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас столько времени прослужили, значит, их работа по меньшей мере не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, их компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.

Наконец, если игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, то зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.


Источник: книга "Как привлечь гостей в ресторан", авторы Сокирянский Ф.Л., Лазерсон И.И.

Еще статьи