Пособие по сервису в ресторане - страница 103

Пособие по сервису в ресторане

Свяжите оценку со значимыми показателями об- служивания гостьов. Она должна быть основана на опросах гостьов и на непосредственном наблюде- нии, а не на догадках. Отсутствие точных методов оценки приводит к слабой мотивации на обслужива- ние и к цинизму. Когда менеджеры осознают, что до- стижение целей по обслуживанию гостьов, сфор- мулированных как их личные цели, помогает им в построении успешной карьеры, от враждебности не останется и следа.

Яну Карлсону из Scandinavian Airlines есть что рас- сказать о цинизме и враждебности управленческой команды. Вот что он пишет в своей книге «Моменты истины»:

«…менеджеры среднего звена по понятным причинам были смущены своей новой ролью внутри компании (когда рядовые сотрудники получили больше ответственности), они стали враждебны и контрпродуктивны. Мы поместили их в совершенно непривычную ситуацию, где они были зажаты с обеих сторон. Сверху поступали приказы, которые противоречили их ожиданиям и опыту; они слышали, что мы им говорили, но не знали, как осуществить это на практике. Снизу требовали ответственности и полномочий на принятие решений, что они рассматривали как угрозу своей должности. Мы приказали менеджерам среднего звена выйти из кабинетов и послушать рядовых сотрудников, чтобы узнать, что им необходимо для выполнения работы. Но менеджеры не привыкли выполнять функцию поддержки, тем более что теперь им нужно было поддерживать людей, которых раньше они считали своими подчиненными.

Слово “поддержка” ассоциируется...

Слово “поддержка” ассоциируется у нас с вниманием к потребностям и с помощью, но никак не с руководством. В SAS, как и в других компаниях, функции поддержки и обслуживания всегда передавались на нижнюю ступень корпоративной лестницы. Каждое повышение по службе все больше удаляло людей от непосредственного контакта с гостьами.

Когда рядовые сотрудники стали “нарушать правила”, чтобы обслужить гостьов, вполне естественно, что менеджеры среднего звена отреагировали тем, что натянули поводья. Такое отношение привело в ярость рядовой персонал».

Как сделать менеджеров счастливыми

Обязательно пообщайтесь со своими менеджера- ми, прежде чем запускать новую или расширенную программу обслуживания гостьов. Объясните, что их роли изменятся, но власть останется прежней. По- старайтесь, чтобы они поняли: теперь компания как никогда раньше зависит от их профессионализма в наставничестве, информировании, обучении персо- нала и умении высказать критику и похвалу.

Корпоративная стратегия сервиса даже расширяет власть менеджеров, возлагая на них ответственность за перевод общих стратегий в практические задачи, которые будут выполнять рядовые сотрудники. Кроме того, на менеджеров ложится мобилизация ресурсов, которые требуются персоналу для достижения целей. Сделайте акцент на том, что новая роль требует от них реалистичного подхода к бизнес-планированию и здоровой доли творчества и изобретательности.

Обязанности менеджеров существенно изменяют- ся при переходе компании к ориентации на клиен- тов. Иерархическую пирамиду ответственности сле- дует сделать более плоской, чтобы работающий с гостьами персонал мог непосредственно и быстро удовлетворять их потребности. Сотрудники, контакти- рующие с гостьами, становятся менеджерами – в конкретной ситуации, с конкретным гостьом.

В развитой системе обслуживания гостьов со- трудники имеют право сами выбирать, что и как нужно сделать, чтобы удовлетворить гостьа.

Но прежде чем дать персоналу такую власть, необ- ходимо подготовить людей на более высоких уров- нях старой управленческой пирамиды к значительно- му изменению их ролей. Отныне их задача как руко- водителей: создать тем, кто непосредственно работа- ет с гостьами, условия для принятия производствен- ных решений. Но вместе с тем именно они – менедже- ры среднего звена – несут полную ответственность за достижение поставленных целей по сервису.

Страницы: Пред. | 1 | ... | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | ... | 319 | След.

Еще статьи