Пособие по сервису в ресторане - страница 138

Пособие по сервису в ресторане

Как удержать сотрудников

Даже после того как вы заинтересовали людей ра- ботой в вашей компании, убедили их подать заявле- ние, наняли их и затем обучили, не надо рассчиты- вать, что они останутся с вами навечно. Учитывайте, какой богатый выбор открывается перед сервисными сотрудниками в наши дни, такого, пожалуй, прежде не было нигде и никогда. Поэтому вы должны сначала создать, а затем укреплять их лояльность и предан- ность.

Покажите низкооплачиваемым сотрудникам, как высоко вы их цените и как они важны для компании. Один из способов сделать это – обучать персонал. Сервисные сотрудники часто уходят только потому, что чувствуют себя недооцененными и ненужными.

Когда вы находите людей, готовых работать за 7–

10 долл. в час (а во многих развивающихся странах и за 200 долл. в месяц), скажите себе: «Мне повезло, что я нашел таких людей. Поэтому я буду хорошо с ними обращаться. Я сделаю все, что от меня зависит, чтобы показать, как сильно я их ценю и как они важны для моей компании».

Меня неизменно поражает, насколько неуважи- тельно многие руководители относятся к низкооплачиваемым сотрудникам (если не считать их пыл- ких изъявлений признательности в годовых отчетах). Неужели им неизвестно, что стоимость замены одно- го такого сотрудника доходит до 1 тыс. долл.?

Сотрудники, которые достигли совершенства в об- служивании гостьов, удерживают себя сами, потому что им нравится работа и они хотят ее сохранить.

Это значит, что эффективное обучение ...

сохранить.

Это значит, что эффективное обучение персонала обслуживать гостьов приводит к снижению текуче- сти кадров. Работает это так: когда индекс удовлетво- ренности гостьов высокий, а гостьы довольны и улыбаются, то и сотрудники хотят остаться в вашей компании. Но если гостьы, раздраженные отврати- тельным обслуживанием, считают сотрудников врага- ми и мстят, становясь «трудными», сотрудники сбегут от вас.

В отчете об исследовании, проведенном Forum Corporation, говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров характерны для компаний, где каче- ство предоставляемого сервиса оценивается сотруд- никами как очень низкое… Продолжительность рабо- ты в компании, должностные обязанности и частота контактов с гостьами не влияют на этот показатель».

Это открытие было подтверждено розничной сетью Sears, которая провела опрос покупателей в 771 ма- газине. Уровень текучести кадров напрямую связан с уровнем удовлетворенности гостьов. В магазинах, где качество сервиса оценивалось относительно вы- соко, за год сменилось 54 % продавцов по сравнению с 83 % в магазинах, получивших низкий балл за об- служивание.

Страницы: Пред. | 1 | ... | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | ... | 319 | След.

Еще статьи