Сборник нормативных документов для технолога и зав. производсвом - страница 22

Сборник нормативных документов для технолога и зав. производсвом

Продажа керосина из автоцистерн должна производиться на расстоянии не менее 15 м от ближайших зданий и, с учетом рельефа местности, на участках, имеющих планировочные отметки не выше планировочных отметок расположенных зданий, сооружений и открытых складов. 174. Продажу боеприпасов (порох, капсюли, снаряженные патроны) и пиротехнических изделий разрешается производить в специализированных магазинах или специализированных отделах (секциях). При этом отделы (секции) по продаже боеприпасов и пиротехнических изделий должны располагаться на верхних этажах магазинов и не примыкать к эвакуационным выходам. 175. Боеприпасы и пиротехнические изделия должны храниться в металлических шкафах, установленных в помещениях, выгороженных 17 противопожарными перегородками. Не допускается размещение указанных шкафов в подвальных помещениях. 176. Не разрешается хранить порох совместно с капсюлями или снаряженными патронами в одном шкафу. 177. Продажа пороха разрешается только в заводской упаковке. Раскупоривать заводскую упаковку ящиков с боеприпасами в помещениях складов не разрешается. 178. Непосредственно в зданиях магазинов разрешается хранить не более одного ящика дымного пороха (50 кг), одного ящика бездымного пороха (50 кг) и 15 тыс. снаряженных патронов. Заготовительным конторам разрешается хранить до 200 кг пороха. 18 «Утверждаю» / Подпись ФИО « » 200-г ОРГАНИЗАЦИЯ ХРАНЕНИЯ ЯГОД В ЗИМНЕ-ВЕСЕННИЙ ПЕРИОД 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ. 1.1. Данный документ устанавливает правила, условия и нормы хран...

ения ягод в зимне-весенний период. 1.2. Основной источник получения ягод – это покупка ягод в плодопитомниках и у населения. Информирование населения о приёме ягод происходит путём подачи объявлений в газету и расклейки объявлений (на магазинах и непосредственно в садоводческих товариществах). 1.3. ГК «Пышка» закупает следующие виды ягод: клубника, вишня, малина, смородина чёрная и красная, клюква, калина, ежевика, брусника,облепиха. Дополнительные виды ягод закупаются только с разрешения директора производства. 1.4. Основной целью закупа ягод является поддержание высокой торговой наценки на компоты, морсы и другую продукцию, в приготовлении которой используются ягоды. 1.5. Объём закупа ягод определяет зам. директора по производству совместно с директором на основе прогноза по выпуску продукции с использованием ягод и на основе имеющихся объёмов холодильного оборудования. На основании принятого решения менеджер по закупу осуществляет закуп необходимых объёмов. 1.6. Оптимальное время начала и конца закупа определяет менеджер по закупу, ориентируясь на предложение данного вида ягод на микрорынках (определяется сезонностью). 1.7. Качество закупаемых ягод контролируется менеджером по закупу, который несёт за них материальную ответственность. Под качеством понимается целостность ягод, их вкус, минимальное содержание листьев, веточек и плодоножек. 1.8. Ответственность за надлежащее исполнение пунктов данного положения несёт менеджер по закупу и директор компании «Пышка». 2. ПРАВИЛА ХРАНЕНИЯ ЯГОД В ЗИМНЕ-ВЕСЕННИЙ ПЕРИОД. 2.1. На основе научного исследования разнообразных способов упаковки для заморозки ягод рекомендованы следующие варианты: − упаковка в пленку из сарана, − в полиэтиленовые пакеты, − коробки из картона, ламинированного полиэтиленом с целлофановыми вкладышами. 2.2. Скорость заморозки ягод должна быть максимально возможной (т.к. при размораживании быстрозамороженных плодов, потери клеточного сока незначительны) и обуславливается технологическими возможностями морозильного оборудования на предприятии. Наиболее благоприятно применение шоковой заморозки (– 27…– 35оС), дальнейшее снижение температуры ведёт к повышению деформации и растрескивание ягод. 2.3. Фасовка ягод перед заморозкой должна быть не крупногабаритной, иначе ягоды, находящиеся в центре могут не проморозиться. Наиболее подходящая фасовка – это в полиэтиленовых пакетах по 1-1,5 кг с горизонтальным расположением пакета и минимальной его толщине или на разносах , а затем ссыпать в коробки. Затем эти пакеты после шоковой заморозки необходимо сложить в картонные коробки или мешки для долговременного хранения. 2.4. Наиболее благоприятное хранение осуществляется при температуре не выше –18оС и не ниже –25оС, относительная влажность в камере хранения должна быть 90-95%. 2.5. В течении всего периода хранения ягод категорически не допускается их подтаивание. 2.6. При медленной заморозке происходит потеря веса ягод около 1,5% при шоковой заморозке 1,2% от массы ягод. Также есть потери массы плодов в период хранения, особенно в первые три месяца. На протяжении 4-5 месяцев хранения их уровень снижается. После 6-ти месяцев хранения потери массы почти не происходит. За 10 месяцев хранения в полиэтиленовых пакетах потери составляют 0,3…0,5% массы в зависимости от вида ягод. Поэтому при заготовке ягод необходимо списывать 1,5 – 2% на потерю веса. Хранить замороженные ягоды можно в течении 18 месяцев. 2.7. Коробки с ягодами необходимо подписывать. На коробках необходимо указывать следующую информацию: наименование ягоды, вес ягоды, дату заморозки. «Утверждено» Должность / Подпись ФИО Памятка по действиям сотрудников при фактах правонарушений со стороны посетителей: Отслеживание поведения посетителей осуществляет администратор зала. Противоправными действиями в точках продаж «Пышки» считаются: 1. Действия, вызывающие возникновение угрозы здоровью и жизни персонала и гостей заведения. 2. Действия, которые могут причинить (или уже причинили) материальный вред. 3. Распитие спиртных напитков, приобретённых вне данного заведения (за исключением случаев заранее оговоренных с администрацией заведения). 4. Курение. 5. Громкие (слышные за соседними столиками) выражения нецензурной лексикой. 6. Неоднократный громкий смех или громкий разговор (за исключением банкетов). 7. Грубое отношение и обращение к персоналу. 8. Действия, показывающие явное неуважение к труду уборщиц. 9. Другие случаи по усмотрению руководителя заведения (или замещающего его лица). Работники точек продаж должны быть готовы к любым неожиданностям. Поэтому очень важным является знание правил поведения во время неправомерных действий со стороны посетителей. Чтобы уменьшить опасность для жизни и здоровья, как персонала, так и гостей заведения, а также эффективно помочь нейтрализовать очаг противоправных действий пользуйтесь следующими правилами: 1. Внимательно осмотрите правонарушителей. Запомните их портрет, одежду, особенности речи и поведения. 2. Подойдите к ним, поздоровайтесь и вежливо попросите прекратить противоправные действия, т.к. это мешает гостям заведения и работе персонала. Здесь возможны два негативных развития событий: А) Если правонарушители не отреагировали на Ваше замечание, тогда сообщите по рации о необходимости в силовой поддержке, оповестив охрану о количестве правонарушителей. Помните, что делать это нужно не на виду правонарушителей. Б) В случае если хулиганские действия прекратились, но через некоторое время снова продолжились, то сделайте предупреждение ещё раз. Если правонарушители возобновили противоправные действия после второго замечания, то сообщите по рации о необходимости силовой поддержки, оповестив охрану о количестве правонарушителей. 3. Не пытайтесь спорить, а дожидайтесь прибытия охраны. 4. В случае если правонарушителей более 3-х человек и силами имеющейся охраны невозможно справиться с ними, – нажмите кнопку тревоги. 5. До прибытия группы быстрого реагирования всячески пытайтесь удерживать правонарушителей внутри заведения, но, не прибегая к физическим действиям. 6. Не провоцируйте агрессивных действий. Излишнее геройство может плачевно закончиться. 7. После приезда группы быстрого реагирования необходимо указать на правонарушителей. Возможны два варианта их передачи: А) В случае, если правонарушитель не причинил ущерба здоровью гостей и персонала и не нанёс морального или материального ущерба, то этот нарушитель передаётся прибывшим сотрудникам . Б) В случае нанесения ущерба здоровью гостей или персонала или причинения морального или материального ущерба, то директор заведения (или замещающее его лицо) должен написать заявление установленного образца, в котором указывается дата, час и место происшествия, а также описаны все противоправные действия задержанного. В случае причинения материального ущерба в заявлении указывается полный перечень наименований, подлежащих возмещению. В заявлении ставят свои подписи два свидетеля с указанием всех своих координат (ФИО, дата рождения, адрес, телефон). 8. Заявление вместе с правонарушителями передаётся в УВД через сотрудников группы быстрого реагирования либо директор заведения (или замещающее его лицо) могут лично проследовать в правоохранительные органы для оформления дел. Как "зажечь глаза" сотрудника? Автор: Гулимова Анна, HR-консультант компании «Персональное Решение» . Возможно ли добиться от персонала розничного магазина или супермаркета не только понимания целей и задач компании, уважения руководства, но и искренней улыбки, обращенной к Клиенту, «горящих» глаз, мимо которых так сложно пройти… Ситуация. Работа персонала в «МакДональдс». Все хорошо представляют себе, как это выглядит: горящие глаза и счастливые лица сотрудников, вопрос по поводу пирожка, заданный радостно-оптимистическим тоном. И… клиенты, которые просто в восторге! Хотим добиться такого же уровня обслуживания клиента? Да, хотим. Ну, что ж, попробуем препарировать этот кусочек неприкрытого счастья. Что же хорошего есть в «МакДональдс»? 1. Стандарты – максимально детальные, подробные, предельно ясные для каждого – та самая улыбка, пересчет сдачи, вопрос о пирожке. 2. Система обучения новых сотрудников, построенная на основе стандартов, позволяющая быстро добиться от новичка уровня обслуживания почти на уровне опытного сотрудника. 3. Текущий контроль – четкий, жесткий, менеджеры зала - такие незаметные для клиентов, с маленькими блокнотиками, но, тем не менее, всевидящие и ничего не упускающие. 4. Заработные платы, вернее, система премирования и штрафования, которая тесно привязана к соблюдению тех самых детальных стандартов (пункт 1) и отслеживается теми самыми менеджерами зала (пункт 2). Проанализируйте систему управления персоналом розничного магазина (или сети супермаркетов) Вашей компании, и посчитайте, сколько уверенных плюсов удалось поставить себе при чтении предыдущих пунктов. Если их количество приближается к четырем, то примите мои поздравления, уважаемый Руководитель, и идем дальше. Что еще нужно для блеска в глазах продавцов? Например, такие понятные (и никогда / редко / не очень) соблюдаемые аспекты немонетарной мотивации, как карьера… интересная работа… понимание и разделение целей компании… своевременное и полноценное информирование… периодические совместные праздники… чистые красивые залы… (всего в этом списке – не удивляйтесь – около 160(!!!) стимулов). А еще – уверенность. Да, уверенность в себе, без которой не состоится любая продажа, уверенность в товаре (услуге), которая считывается клиентами мгновенно. Уверенность в компании и руководстве, без которой даже близким коллегам улыбаться не хочется. Пример. Хороший салон, хорошая симпатичная девочка. Старается, подходит к клиентам, пытается завести разговор. Но… клиенты вроде не против, но почему-то продажа не вяжется, а если и вяжется, клиенты как-то незаметно переключаются на других продавцов. Или даже открыто просят позвать молодого человека (во-о-он того, из-за прилавка). Ясно? Конечно, ясно. Девочка – стажер, в продажах раньше никогда не работала. Подходит бочком. Улыбается робко, немного виновато. Говорит тихо, как будто извиняясь. Итого – уверенность в себе. Тут со стороны руководителей вопросов практически не возникает, здесь нужны стандартные меры – обучение продажам плюс отмечание достигнутых успехов плюс постепенная наработка опыта. Другой пример. Большой магазин строительных и отделочных материалов. Два вида линолеума, приблизительно одинаковых по цене, идентичных по качеству, но разных производителей. Один уходит мгновенно, не успевают закупать, клиенты – чуть ли не в очередь записываются. Другой – лежит неликвидом. Ясно? Не совсем. Оказывается, кто-то из продавцов прочитал, что данная компания-производитель делает плохой товар, и рассказал остальным. Всё – продавцы, опытные и взрослые, не говорят о товаре плохо, но смотрят на него так, что клиенты даже подходить боятся. Итого – уверенность в товаре. Обучение товару плюс адекватный подбор этого самого товара, чтобы не было мучительно стыдно перед своими же продавцами. Совсем другой пример. Крупная розничная сеть. Консультант – опыт большой, знание товара приближается к идеальному, работа с клиентами всегда приносила удовольствие. Но последнее время продажи падают и падают… В глазах – тоска… Ясно? Нет, не семейные проблемы. На вопрос «что случилось?» отвечает: «я, наверное, уволюсь… коллектив хороший, товар классный, но вот руководство… обещает – не делает… продажи чуть снизились – все, я им уже не нужен!» Итого – уверенность в компании и руководстве. Здесь уже хуже. Обучением и даже повышением заработной платы здесь не обойдешься. Из-за чего возникает подобная ситуация, как Вы считаете? Да, безусловно, нарушение главного принципа «обещал – выполняй, не можешь выполнить – не обещай» делает свое дело. Ждет-ждет сотрудник карьерного роста / повышения зарплаты / долгожданного отпуска / помощника в отдел / просто похвалы от любимого руководства… Причем, заметьте, не каждый руководитель знает, чего ожидают сотрудники именно его отдела, и, более того, как это выяснить, тоже ведь не знает – потому что для этого нужно постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников, задавать им вопросы, проявлять внимание и т.д. (см. ниже). В общем, дождаться сотрудник своего интереса не может – год / два / три (кого насколько хватает), и дальше – демотивация доходит практически до летального исхода (в смысле, бесповоротного ухода из компании). Ну а если все (хотя бы почти все, основные из почти всех) обещания выполняются, что тогда? Тогда нередко и в повседневности допускаются мелкие (это с точки зрения руководства) и, к сожалению, типичные ошибки со стороны руководителя в мотивировании сотрудников. 1. Например, стремление купить сотрудника материальными стимулами, не обращая внимания на его особенности, увлечения, семейное положение и пр. К примеру, почти все руководители, даже те, которые обучаются управлению подчиненными, продолжают на первое место по значимости ставить материальную составляющую работы. Т.е., по принципу условного рефлекса приучают подчиненных действовать по схеме «выполнение задачи – материальный стимул», «постановка задачи – обещание материального стимула», «нарушение – материальный штраф» и т.д. И в результате… в результате человек чувствует себя на работе не человеком, а просто предметом. Неодушевленным предметом, машиной для зарабатывания денег (вероятно, на этом месте часть руководителей сказали про себя «а ведь так и есть», не правда ли?..). Вот только горящим глазам и хорошей работе это не способствует. 2. Или «стахановщина». Что-что, переспросите Вы? То самое. Сделал миллион – сделай два, у нас издержки-то растут. С трудом дополз до двух – сделай четыре, скоро сезон. Что, четыре сделал (не спал, не ел, похудел на 4 килограмма)?! Значит, мы ставим неправдоподобно низкие планы – в следующем месяце шесть с половиной! (знакомая ситуация?..). И ведь руководству действительно кажется, что планы вполне реальные и легко выполнимые. А сотрудникам? А сотрудникам – что их постоянно обманывают (см. выше), воспринимают как предмет для добывания денег (см. пункт 1) и не проявляют ни малейшего внимания (см. пункт 4). 3. Еще – значительное преобладание негативного поощрения над позитивным. Представим себе обычный рабочий день в обычной компании. Руководитель хвалит и ругает подчиненных: - чтобы сделать выговор, руководитель долго готовится: выбирает время, приглашает подчиненных в кабинет или из общего зала (офиса) вызывает страшным шепотом. Делает серьезное лицо, долго расписывает, какой подчиненный нехороший, ругается, стучит кулаком по столу или молчит и делает страшные глаза. - чтобы похвалить, времени не хватает, поэтому где-то в коридоре, на бегу или офисе начальник буркнул «нормально», «молодец» и убежал по делам. В результате подчиненный обижен. Его результаты не заметили. По какому алгоритму действует абсолютное большинство руководителей? По стандартному: подчиненный работает нормально, делает все как надо, не нарушает – зачем его хвалить, ведь это его обязанность, и руководитель молчит. Но вдруг подчиненный делает что-то не так, ошибается - все, руководитель ловит его и отрывается. В целом, по исследованиям, соотношение выговора / похвалы составляет 70/30, в некоторых даже 80/20. 4. Или – полное отсутствие внимания к сотрудникам, как позитивного, так и негативного. Работают – и работают. Что их хвалить или ругать – они же сами все понимают… А нужно что-нибудь будет – сами придут, попросят. И снова результат негативный… А что же нужно Вашим сотрудникам? А нужны длительные и развернутые программы мотивации, ориентированные как на весь коллектив, так и на отделы, и, более того, на каждого конкретного сотрудника. Какой он, Ваш сотрудник? Желающий денег, славы, любви непосредственного руководителя, престижа среди коллег? Или «звезда», ориентированная на личные зацепки типа «слабо?!», или, наоборот, немного неуверенный в себе, жадно ждущий похвалы молодой специалист? А может, однозначный негативист, которого подгоняют только штрафы, выговоры, и, даже, предупреждения о последующем увольнении? Или фанатичный профессионал, для которого учеба и все более сложные задачи – самая сладкая награда? И к каждому из них – свой подход. Задумались? Отлично. Действительно, есть над чем подумать. Какие варианты типологии для решения задачи мотивации возможны? Ну, к примеру: 1. Ситуативное управление – четыре основных типа сотрудников, распределенных по уровню квалификации и общему уровню мотивации. И, соответственно, четыре стиля управления (т.е. постановки задач, выговора и похвалы, внимания) к ним. 2. Пирамида Маслоу – пять (в расширенных модификациях семь) уровней общечеловеческих потребностей, которые проявляются, в том числе и в работе. И, конечно, целый ряд мер, направленных на удовлетворение каждого уровня этих потребностей. 3. Альтернатива Маслоу – теория Герчикова – пять типов сотрудников, в зависимости от восприятия ими различных стимулов и отношения к организации. И семь групп стимулов, которые применимы, хороши, либо, напротив, запрещены для каждого типа сотрудников. И еще много-много разнообразных вариантов, начиная от чисто инструментальных, воспринимающих человека недалеко ушедшим от животных, заканчивая глубоко философскими теориями, в которых человек воспринимает себя как часть Бога, космоса и пр. Да-да, сразу предполагаю вопрос: а что, если HR-специалиста рядом не было, нет, и, скорее всего, не будет? А если сотрудников около сотни (или еще больше), как же быть? А в этом случае - воспитывать среднее звено. Еще один пример. Крупная розничная сеть, два магазина. В одном – спад активности, демотивация, люди требуют денег, жалуются на нереальность планов и узколобость руководства. В другом магазине в это же время – подъем, перевыполнение планов, готовность при необходимости работать сверхурочно (заметьте, без дополнительного материального стимулирования). Что такое? На сезон не спишешь, т.к. у магазинов совершенно одинаковый ассортимент. Их проходимость примерно одинаковая. Компания одна, а, соответственно, цели, задачи, модели стимулирования – все одинаковое. Все ли? Конечно, нет! А разница – в таком небольшом (на внешний взгляд), но предельно важном элементе – управляющем (или старшем продавце). Работа со старшими – неважно, начальник ли это отдела, старший продавец или просто неформальный наставник, - может дать большую половину мотивации в магазине (отделе). Ведь каждое утро он, приходя на работу, может улыбнуться своим ребятам, спросить, как дела, пошутить… А еще – при наличии необходимых навыков – поставить задачу (четко, ясно и так, что ее захочется выполнять), вовремя и необидно похвалить и поругать, учесть особенности и уровень квалификации каждого. А еще – проверить отчетность и помочь тому, у кого не очень получается. А еще – провести утреннее или вечернее собрание (которое, кстати, дает очень много для повышения мотивации). А еще – вовремя отпустить того, кто совсем устал. А еще… Но… Возвращаясь к «МакДональдс». Что конкретно, быстро и локально можно сделать для горящих глаз, радостных улыбок и позитивного отношения к клиенту, а не только друг другу и собственной зарплате? К примеру, ряд занятий для сотрудников. Веселых, занятных, психологических и регулярных, а, следовательно, постоянно поддерживающих позитивный настрой и стимулирующих непреходящую улыбку на устах. Детские, и не очень игры, творческие задания (к примеру, нарисовать в цвете самого сложного клиента), мотивирующие (или, как минимум, снимающие чрезмерное напряжение) беседы с психологом. Юмор. Обмен информацией и мнениями в процессе дискуссий. Обычные рабочие задачи в роли сказочных героев. Показ любимого клиента или директора без слов – в игре «Полосатый крокодил». Спичи про ежиков. Тренировка внутренней улыбки. И т.д., и т.п., и пр. Страшно? Ничуть – здорово! Как сделать? Как максимум – взять на работу психолога с опытом работы. Желательно с детскими группами, или в психокоррекции. Как минимум – почитать книжки, послушать специалистов. И попробовать самим. Непривычно, зато жутко занимательно! Совсем-совсем другой пример. Магазин. Или кафе. Или гостиница. Или…ВАША КОМПАНИЯ!!! Довольные, счастливые, искренние лица персонала. Максимум уверенности в себе, товаре, компании и руководстве. Клиенты, которые не хотят уходить. Правда, здорово! Практический опыт Марат Ким генеральный директор сети компьютерных центров POLARIS Несомненно, один из основных приоритетов компании - ориентация на покупателя. Нашу целевую аудиторию составляют люди, имеющие активную жизненную позицию, в частности представители малого и среднего бизнеса. Естественно, максимум усилий сводится к привлечению именно этой категории. Разрабатываемые компанией новые маркетинговые стратегии, в основе которых лежит клиентоориентированный подход, нуждаются и в соответствующей рекламной поддержке. Здесь задействованы все средства массовой информации. Наша задача - донести до потенциального покупателя те выгоды, которые он получит, придя к нам. В этом плане прекрасно зарекомендовали себя маркетинговые акции известных компаний- производителей компьютерной техники, при покупке изделий которых каждый покупатель получает разнообразные подарки. Как правило, в наших магазинах еженедельно проводится в среднем от пяти до семи таких акций, что позволяет на 30-40% увеличить их посещаемость. Компания POLARIS осуществляет планомерный переход от торговли через прилавок к системе работы супермаркета. Конечно, это более затратная технология продажи, однако POLARIS сознательно идет на такие затраты, чтобы создать более комфортные условия для наших покупателей. Во-первых, это позволит минимизировать время на обслуживание покупателя и избавиться от очереди в торговом зале, что весьма немаловажно, особенно в период "сезонных" продаж. А во-вторых, даст возможность нашему покупателю подержать товар в руках, оценить его качество и достоинства. Очевидно, что покупателю гораздо удобнее взять товар в руки, чем рассматривать его через витрину. Очень удобен прайс-лист компании. По сути, он представляет собой иллюстрированный информационный сборник, где помимо цены на различные товары помещены адреса магазинов и схемы проезда, информация о проводимых акциях и новинках компьютерной техники, условиях кредитования. Приведены специальные цены, контактные телефоны и многое другое. Но какими бы замечательными ни были магазины и ассортимент, товар продают люди. Конечно, продавцы от Бога - сейчас, увы, большая редкость, а для формирования долгосрочных отношений с покупателем текучесть кадров в магазине - самое ужасное, что может быть. Поэтому все усилия решено было сосредоточить именно на "человеческом факторе". Инвестиции в обучение персонала являются неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры. На сегодняшний день в компании сложилась и успешно действует развитая система обучения персонала знанию товара и технике эффективных продаж с обязательной ежегодной аттестацией. Это позволило снизить процент текучести и существенно повысить объемы продаж. Четыре раза в неделю в вечернее время мы проводим для наших покупателей бесплатные семинары, где обучаем тому, как правильно выбрать или модернизировать компьютер, знакомим с новинками компьютерной индустрии. В перспективе планируется расширить и углубить тематику семинарских занятий. Конечно, иногда нам приходится сталкиваться и с претензиями покупателей. Известно, что главные причины потери клиентов - отсутствие надлежащих услуг, разочарование и неудовлетворенность. Что поделать, даже самая надежная техника иногда ломается, да и продавец тоже человек и не застрахован от ошибок. Однако мы стараемся максимально удовлетворить все запросы, в том числе путем предоставления покупателям дополнительных льгот. Это может быть скидка, бесплатная доставка и даже специальный подарок, своего рода компенсация за моральный ущерб. Поэтому, уважаемые покупатели, не бойтесь и не стесняйтесь высказывать свои пожелания! Кстати, на сайте нашей компании всегда можно изложить любую претензию либо дать рекомендации по нашей работе. Отрадно заметить, что число таких обращений растет. И это совсем не плохо - было бы хуже, если бы покупатели молча уходили и больше не возвращались. В бизнесе существует правило: по-настоящему преуспеть можно только тогда, когда покупатели станут постоянными клиентами. Одним из достижений нашей компании является введение накопительной дисконтной системы. В зависимости от объема покупок дисконтные карты подразделяются на стандартные, серебряные и золотые. Практически все наши постоянные клиенты и приверженцы - обладатели золотого дисконта, и, естественно, компания всегда идет навстречу данной категории. Золотая карта служит своеобразным "талоном" на предоставление различных дополнительных услуг, возможностей и гарантий. Например, компьютерная техника как технически сложный товар не подлежит возврату в магазин. Покупатели это знают и обычно не ждут услуг такого рода. Клиенты - совсем другое дело! Чего они желают, то и получают. И если наш клиент пожелает иметь эксклюзивную вещь, она у него обязательно появится. Одним из приоритетов дальнейшего развития компании является автоматизация бизнес- процессов, цель которой - максимальное высвобождение торгового персонала благодаря сокращению работы, связанной с оформлением покупки, и сосредоточение основных усилий на работе с покупателем. В этом плане нам, конечно, помогают пожелания и рекомендации наших клиентов. ИП «УТВЕРЖДАЮ» Директор ИП_ «_ » 200 г. Программа обучения по охране труда и оказанию Первой помощи пострадавшим. 1 .Организация и содержание работы по ОТ на предприятии. 1.1 .Служба охраны на предприятии. 1.2 .
Страницы: Пред. | 1 | ... | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | ... | 40 | След.

Еще статьи