"Собственное производство при супермаркете" - статья Сокирянского

"Собственное производство при супермаркете" - статья Сокирянского

Все мои аудиты собственного производства предприятий пищевого ритейла – супермаркетов, магазинов возле дома – были как две капли воды похожи друг на друга.

Все мои аудиты собственного производства предприятий пищевого ритейла – супермаркетов, магазинов возле дома – были как две капли воды похожи друг на друга. Вопрос даже не в санитарии, в методах организации производственных процессов, а в системе взаимоотношений коммерческих фслужб и собственного производства (далее – СП).

Общеизвестно, что доля собственного производства в обороте продовольственного магазина – это не только показатель лояльности покупателя и уровень доверия к бренду, но и львиная доля маржи предприятия. Рост доли СП – системный сбалансированный показатель операционной деятельности, т.е. СП должно не только привлекать покупателя и увеличивать частоту его посещений магазина, но и быть высокомаржинальным. При этом, как правило, СП никак не участвует в ценообразовании, а коммерческие службы юридически перекупают продукцию у СП и ставят её на полку.

Маржинальные плановые коэффициенты коммерческой службы – например, в категории «полуфабрикат замороженный» – часто делают продукцию СП неконкурентоспособной по сравнению с перекупными товарами, с перекупными брендами, которые стоят рядом на полке. Коммерческая служба требует от СП уровня себестоимости пельменей, сопоставимый с закупочными ценами по пельменям мясокомбината, в котором собственно мяса нет вовсе. Из-за этого ценового конфликта собственное производство вынуждено осуществлять выпуск вместо высокосортной продукции просто непонятного что. Другая проблема – точка перехода прав собственности между собственным производством и магазином.

Категорийные менеджеры не заинтересованы промоутировать продукцию собственного производства, их интересует общий финансовый результат продаж категории. Продавцы кулинарии, стоящие за прилавками, также не заинтересованы ни в кросс-селлинге, ни в апселлинге. Продукция кулинарии, попадая в зал, становится просто бесхозной. Очень важно, чтобы руководство СП имело права и возможность участвовать в регулировании наценки, так и отвечать за продажу готовой продукции в зале. Отвечая за мерчендайзинг и категорийную ротацию, логистику закладки в витрины, движение товара в витринах, алгоритм выпадания продукта из витрины, внешний вид витрин, контроль, скрипты, работы продавцов – это то, что должно делать собственное производство. Сегодня они лишены такой возможности. В результате у бизнес-процесса производства продукции СП фактически нет собственника.

Ответственность за результат, качественную еду в тарелке потребителя, должна быть не то что бы субсидарна, она попросту отсутствует. Собственное производство представляет собой 2-3 ветви власти – законодательную, исполнительную, служебную. ABC- и ABCD- анализы служат лишь для оценки маржинальности и плановой маржинальности, а не для того чтобы осуществлять ротацию блюд, убирать невостребованные покупателем позиции, не для изменения ценообразования и роста количества SKU в корзине потребителя. Собственное производство в супермаркете – передаточное звено, подчинённое продажникам, а не самостоятельная бизнес-единица ЦФО «доход-расход».

Изменения организационной структуры торговой компании вместе с изменением служебной взаимосвязи собственного производства с другими подразделениями управляющей компании гарантированно дают улучшение финансового результата в продажах. Передача права быть судебной властью у собственного производства в пользу управляющей компании также является панацеей. Любые технологические изменения наталкиваются на административно-управленческие барьеры. Лишь в малой доле обследуемых сетей я наблюдал здоровый альянс интересов собственного производства и коммерческих служб.

Анализ продаж – инструмент управления технологией, ассортиментом и планом закупок собственного производства. Сегодня СП лишены доступа к результатам аналитических отчётов. Поэтому прежде, чем приступить к анализу и аудиту производства, необходимо проверить и провести ревизию служебной взаимосвязи подразделений и оргструктуры компании в целом. Более чем в 10 сетях мне удалось это сделать довольно результативно. Следующий этап – идёт модернизация производства в целом и производственных мощностей в частности.

Еще статьи