10 заблуждений рестораторов в кризис - страница 2

10 заблуждений рестораторов в кризис

Заблуждение 6. Свое - качественнее, дешевле и вкуснее

Своя мясная тарелка, свои соления, свое варенье, свои десерты, свои мясные полуфабрикаты из полутуши – это все пережиток прошлого. В России уже сложился худо-бедно рынок фуд сервиса. Почти все крупнейшие мясоперерабатывающие предприятия имеют групповую и индивидуальную упаковку для HoReCa. Очевидно, что замес в фаршмешалке в 1000 литров и пропускание фарша через полчок производительностью 1400 кг/час всегда обеспечит себестоимость колбасок для пивного ресторана ниже, чем приготовит повар на кухне. Повар – это руки. Специи – меряются «на глаз». Щепотка у мужчин и женщин разная. Уровень квалификации и само мотивации – разный. Блюда будут всегда выходить из под ножа разных поваров и разных смен поваров по-разному.

Кроме покупки полуфабрикатов – в охлажденном виде (в вакууме и в модифицированной газовой среде) и в заморозке, существует аутсорсинг или контрактное производство. Аутсорсингом для ресторана может быть ИП (шник) – мясник на рынке, для сети ресторанов – небольшое мясное производство или фермерское хозяйство. В середине прошлого года я посетил более 20 крупных мясоперерабатывающих производств на Урале вместе с собственником крупной сети магазинов. Даже заводы с производительностью от 100 тонн в сутки готовы рассматривать объемы в 50-100 кг в день.

Свое не значит – качественнее. Свое – значит нестабильного качества и объективно - ХУЖЕ в 90 случаях из 100.  

Заблуждение 7. Мы знаем свою себестоимость

Себестоимость блюд в ресторане не знает никто, даже шеф-повар, который их создает. Дело в том, что себестоимость – это не просто фудкост (или сырьевой набор). Это еще и трудозатраты, электроэнергия пароконвектомата, в котором, как в микроволновке разогревали несчастную лазанью, затрачивая 12 Квт электроэнергии. Это и накладные расходы, и работа мойщицы посуды и затраты на списание, и время приготовления блюда. Очевидно, что приготовление салата «Оливье» – в 10 раз более трудозатратно, чем приготовление «Греческого». В процессе приготовления первого салата участвуют минимум три, а то и четыре цеха, 2-3 повара, когда в процессе приготовления второго – один или два и 1 повар. Очевидно, что для приготовления «Греческого» расходуется «0» электроэнергии и т.д. Себестоимость блюд – это в том числе минимальная партия сырья, которое нам приходится приобретать. Если в ваше блюдо, скажем чебуреки идет триминг, который поставляется в блоке в 20 кг в замороженном виде и этот продукт больше никуда особо не идет (а куда еще деть жирный триминг в ресторане?), то вы заморозили свои оборотные средства и, тем самым повысили себестоимость блюда, спровоцировали кассовый разрыв в бюджете.

Знать свою себестоимость – это считать полную себестоимость блюда  и уметь ее сопоставлять планируемому результату продаж.

Заблуждение 8. Мы знаем как правильно создавать блюда

Процесс создания блюда – это творческий процесс, который создает повар-художник. Обычно он мимолетом выслушивает пожелание управляющего и начинает «творить». Обратите внимание, что все ваши блюда имеют разный выход. Салаты – 220, 180, 235, 260 грамм; готовые блюда (с гарнировкой) – 350 грамм, 320 грамм, 290 грамм, 195 грамм. Почему? Потому что повар взвесил результат своего труда. Так ему понравилась композиция на тарелке. Не много и не мало – в самый раз. Затем он ее взвесил и отдал бухгалтеру-калькулятору (кто это, кстати, и что он делает в вашем ресторане?). После взвешивания получился во такой вес.

Процесс создания блюда – это четки алгоритм, который нельзя нарушать никогда, если вы хотите четко попасть в свою экономику и в предпочтение гостя одновременно.

Кратко он выглядит так:

После комплексного анализа (АВС-анализы, анализ потока чеков и другие анализы) вы выявляете, какое блюдо следуют ввести в меню – например, блюдо из курицы. Вы формируете четкое техническое задание шеф-повару: точный выход в граммах, тип гарнира, выбираете тарелку для подачи, проверяете блюдо по сырьевой матрице (% пересечения ингредиентов с другими блюдами), определяете вместе с поваром скорость его отдачи (регенерации и сборки), доступность сырья на рынке, запас по снижению маржи (на сколько можно упасть в цене, в случае повышения закупочных цен на сырье), его уникальность (относительно предложений конкурентов), его «понятность» для гостей, его «легенду», возможность его модификации по снижению выхода (чуть больше панировки и чуть меньше куриного филе), соус к блюду. Затем шеф-повар предлагает 2-3 варианта блюдо, оно дегустируется приглашенными незаинтересованными непрофессиональными дегустаторами (обывателями) и только тогда это блюдо заводится в виде специального предложения в меню). Мы знаем как создавать блюдо – это 95 положительных ОТЗЫВОВ ГОСТЕЙ гостей из 100

Заблуждение 9. Мы имеем право спросить с работника

Главная управленческая ошибка – уверенность в том, что «они» – работники ресторана откуда-то должны все знать и все уметь, и потому с них можно спросить. Спросить можно только с высокомотивированного и высококвалифицированного сотрудника. Принимая на работу сотрудника, мы уповаем на его опыт работы и профессионализм, полученные на предыдущем месте. Иногда, мы создаем стандарты, правила пишем пространные инструкции и памятки и удивляемся, почему «они» не соблюдают установленную подачу блюда, не соблюдают режим, правило трудового распорядка, дисциплину, субординацию, правила и приказы. «Они» не соблюдают, потому что они «такие». Потому что их никто не учил и никто не контролировал. Потому, что они родились в лихие 90-е и их родителям было некогда их воспитывать, а карьеру они начали в сытые нулевые, когда вкалывать и напрягаться особы не было нужды. Они – педагогически запущенные, как говорили в советское время. Они – немотивированные. Они – не воспитанные. И единственный путь приводить их в чувство – это воспитывать, потом учить и только затем – мотивировать. Мы же движемся ровно наоборот. Мы их мотивируем (назначаем зарплату и даже бонусы), затем мы обвиняем их в некомпетентности (ничему их не научив) и в конце мы их воспитываем (читая бесконечные нотации). Мы НЕ ИМЕЕМ ПРАВА спросить с работника пока мы его ничему не научили. ЛИЧНО. Если мы хотим получить ответственный и дисциплинированный коллектив – придется вспомнить хорошо забытое правило – показывать и доказывать молодежи все на собственном примере. А «тряхнуть сединой», засучить рукава и снова встать за барную стойку, или к плите, или взять в руку подноса мы как-то не готовы. Наши сотрудники все могут и даже, возможно хотят, если им объяснять для чего нужно это делать, как делать и что «хотеть» и «мочь» – это круто и профессионально. Безусловно, процесс воспитания и обучения отнимает уйму свободного времени. Но тут приходится выбирать – либо время, либо собственный бизнес.

Заблуждение 10. Предыдущий опыт работы сотрудника - важен

Опыт работы вашего сотрудника не говорит ни о чем. Если он работал, скажем в итальянском ресторане, это говорит только  о том, что в вашем ресторане теперь ризотто будет чуть лучше, чем был. Работники – как осенние грибы: с виду красивые, крепенькие и румяные, но в то же время внутри вобрали в себя всю отраву и тяжелые металлы современной экологии. Всю дорогу – с практики в колледже (ПТУ), с первых мест работы, со всех тусовок, из профессионального и неформального общения с себе подобными они усваивали неправильные навыки, бесполезные знания и вредные привычки. Они – зомбированы, запрограммированы на разрушение, диверсию и саботаж. Они невероятно высокого мнения о себе и крайне низкого мнения о вас. Они вам нужны такие?

Нужны два профессионала в ресторане – тренер, коуч для контактной группы – этой и есть управляющий или на худой конец админ. И шеф-повар или заведующий производством – который хотя бы может что-то делать руками и не до конца пропил-прокурил свои вкусовые рецепторы.

Самые успешные ресторанные проекты – это те немногие, имеющие сильную корпоративную школу внутри даже одиночного ресторана (не говоря уже о сети или о холдинге).

Успешный работник – это работник без опыта работы, попавший в правильную систему адаптации и мотивации, наставничества и профессионального развития. Для этого необходимо не просто разработать систему подготовки кадров, их адаптации и развития, но и изменить систему рекрутинга, организационную систему бизнеса. По сути в структуре появляется как минимум два человека ответственных за подготовку персонала – один на кухни и второй – в контактной группе заведения. Как правило, это один из администраторов и шеф-повар ресторана.

Предыдущий опыт не важен – важны знания, полученные именно в вашем заведении. 

Автор: Федор Сокирянский
Страницы: Пред. | 1 | 2 |

Еще статьи

Элемент не найден!