Пособие по сервису в ресторане - страница 153

Пособие по сервису в ресторане

Девять мотиваторов

Отбросьте заблуждение, что высококачественного обслуживания гостьов можно добиться, просто при- казав своим сотрудникам быть дружелюбными с кли- ентами, оказывать им помощь, быть надежными и достойными доверия, внимательно изучить все осо- бенности предлагаемого продукта, немедленно раз- решать жалобы и т. д.

Пустые, притворно-дружелюбные фразы не созда- ют тесной связи с гостьами и не вызывают у них же- лания прийти к вам снова.

Приверженность руководства

Искренняя и очевидная приверженность качествен- ному сервису со стороны руководства, начиная с топ- менеджеров и заканчивая менеджерами низшего зве- на, – самый действенный мотивирующий фактор, ко- торый только может существовать. Если руководи- тель придает большое значение качеству сервиса и доказывает это тем, как он обращается с коллегами и подчиненными в своем отделе и в других отделах, то и рядовой сотрудник начинает видеть смысл в хо- рошем обслуживании гостьов. Он понимает, что отныне хорошее обслуживание – непременное условие повышения зарплаты и продвижения по службе, осо- бенно когда оно становится одним из ключевых кри- териев в официальной системе оценки персонала. В результате сотрудники начинают получать удовлетво- рение от хорошего обслуживания гостьов, понимая, что таким образом они строят собственное будущее!

Люди с гордостью работают на компанию, которая стремится к совершенству в обслуживании гостьов, в числе которых – их знакомые и друзья. Качество ра- боты...

живании гостьов, в числе которых – их знакомые и друзья. Качество ра- боты повышается, снижается текучесть кадров.

Культура обслуживания

Приверженность руководства приводит к повыше- нию культуры обслуживания, что в свою очередь по- рождает чувство гордости и рост производительности и качества работы. Чтобы компания блистала в обслу- живании гостьов, чтобы ее сотрудники были моти- вированы на такое обслуживание, каждый менеджер должен проникнуться «религией сервиса».

Топ-менеджер должен подать пример и увлечь за собой остальных. Он должен заинтересовать и при- влечь менеджеров среднего звена к активному уча- стию в реализации своей стратегии. Он должен нала- дить коммуникацию с рядовыми сотрудниками, что бы донести до них новое корпоративное видение. Он обязательно должен слушать сотрудников, когда те говорят ему, какие ресурсы им необходимы для пре- вращения этого видения в реальность. Чтобы пре- успеть, СЕО должен отказаться от изоляции и автори- таризма в принятии решений. Он должен стать про- видцем, стратегом, учителем, наставником и вдохно- вителем.

Страницы: Пред. | 1 | ... | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | ... | 319 | След.

Еще статьи